主页 > 案例大全 > 论文技巧大全-平衡计分卡在企业绩效管理中的应用——以万科集团

论文技巧大全-平衡计分卡在企业绩效管理中的应用——以万科集团

2021-05-04 14:42:25

  企业绩效管理是人事管理的核心。随着市场环境和时代的发展变化,传统以财务指标为核心的绩效管理逐渐表现出诸多不足。卡普兰和诺顿制作的平衡计分卡这一管理工具侧重于非财务指标,使绩效管理更加全面和有效。

  本文首先通过归纳国内外学者相关文献阐明国内外的研究现状;随后阐述了平衡计分卡的理论基础和企业绩效管理理论基础;然后在介绍平衡计分卡关键的四个维度的各项指标的基础上,用案例分析法对几个应用失败的案例进行了剖析,进而找出在应用过程中某些环节出现问题的原因;最后针对万科集团平衡计分卡应用成功的案例,总结出其应用过程中的可借鉴之处,为国内在绩效管理中应用平衡计分卡遇到困境的企业找到了一些可以切入的角度。

  当今市场竞争变得愈发激烈,管理者们逐渐认识到,想要增强企业整体竞争力,就要注重企业内部管理。于是,企业绩效管理的作用日益突出。然而企业的经营环境逐渐改变,原有的绩效管理体系在落实企业战略、经营管理与决策、打造企业核心竞争力等方面,逐渐暴露出诸多不足。传统的绩效管理与战略目标的因果逻辑脉络并不明显,因此绩效管理不能服务于战略目标的实现。《财富》杂志曾调查发现:“超过百分之七十企业的问题不是因为战略本身不好,而是因为战略的执行低下而使其效果大打折扣。”由此可见,战略的执行好坏才是企业能否制胜的关键因素。为了将战略转变为行动,打破传统的基于财务指标的绩效评估模式,并使用更加平衡的视角,哈佛商学院的罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿共同创建了一个新的绩效管理体系——平衡计分卡(BSC)。

  平衡计分卡打破了传统绩效管理仅关注财务指标的这一弊端,指出传统的会计指标只能衡量过去发生的事情,不能评价和指导企业未来的发展。它从多个维度评价一个企业的健康指数,将组织战略转化为可操作的衡量标准和目标值。

  国外对于平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究已经非常成熟。国内应用平衡计分卡的企业也越来越多,其中不乏一些成功的例子,比如中国移动、平安保险、华为、万科等企业,包括中石油、中粮等央企也将平衡计分卡应用到战略绩效管理中。但根据资料,大多数企业还没有真正发挥平衡计分卡的最大效用,虽然引入,但却草草收场。于是很多人评论“平衡计分卡不适合中国企业”、“平衡计分卡并非管理神器”。国内企业在实施平衡积分卡时很可能走入误区,比如:在整个企业的战略导向不清的情况下引入平衡计分卡、平衡计分卡考核结果与薪酬挂钩不当、忽视基础的数据采集等。也就是说,企业在应用平衡计分卡的过程中面临着来自企业内外部各个方面的问题,如果不懂得变通,或者是对平衡计分卡的理解不够深入的话,就很容易造成失败。

  1.2研究目的与意义

  本文通过对国内应用平衡计分卡较成功的一家企业和失败了的一些企业进行案例分析总结,发现国内企业平衡计分卡应用过程中的问题,分析应用成功的经验,为国内企业平衡计分卡的应用提供些许思路。

  我国正处于经济快速发展时期,企业管理日益与国际接轨。传统的基于财务指标的绩效管理体系已经不能满足企业管理国际化的需要。研究平衡计分卡在绩效管理中的应用,有助于弥补我国传统绩效管理体系的不足。

  1.2.1有利于深入探讨平衡计分卡在我国的适用性和局限性

  随着企业现代化管理的发展,平衡计分卡逐渐获得国内企业认可,但它是在国外的经济环境下催生的,因此,国内企业在应用时就往往会有不“适配”之处。想要为国内企业应用平衡计分卡提供些许思路,就需要研究应用失败的一些企业失败的根本原因,分析国内企业自身条件和国外企业的不同和相同之处,从而说明在我国应用平衡计分卡的适用性和局限性。

  1.2.2有助于我国企业完善现有绩效管理体系

  国内外有很多成功应用平衡计分卡的例子,尤其是国内成功应用了的案例,对于其他国内企业来说具有很大的启示和借鉴意义。万科集团是一个应用比较成功的例子,通过对成功的案例加以深入分析,观察其是如何将国外的平衡计分卡与自身情况相结合的。总结出来的成功经验,可以使国内企业懂得如何正确运用平衡计分卡,设计更加完善的绩效管理体系。

  1.2.3有利于使企业的绩效评价体系匹配于战略管理

  现如今国内许多公司的战略管理模式并不明晰,对发展方向缺少明确的规划。公司战略由高层制定,员工只负责做规定好的工作内容,但随着经济的发展,这种战略管理模式显得有些固步自封。平衡计分卡可以使战略变得更加明晰,将战略与绩效管理有机结合,使企业战略深入人心。

  1.3国内外研究现状

  国内会计界有管理会计改革的趋势,随着改革的逐渐深入,绩效管理愈发受到管理层的重视,平衡计分卡在国内外产生了较大影响,有许多专家学者、企业高管等讨论平衡计分卡的推广应用问题。

  1.3.1国外现状

  自2000年以来,平衡计分卡在世界范围内广受欢迎,卡普兰和诺顿提出了成为战略中心型组织的五种原则。他们详细分析了使用平衡计分卡的管理者是怎样提高其应用水平的,根据实践经验说明了如何利用该工具实施企业战略,详细分析了建立战略中心型组织的必要五大法则。

  保罗·尼文(2002)提出了要想成功实施平衡计分卡,需要有哪些具体步骤和流程,以使企业在执行平衡计分卡的流程中细化管理目标。保罗的研究为平衡计分卡的应用创造了有利条件。

  塔伦蒂诺·大卫(2003)提出了运用平衡计分卡对企业绩效进行管理的方法,并运用层次分析法(AHP)对各项指标进行了权重分配,指出平衡计分卡对绩效指标系统的管理、对管理者的经营决策有较好辅助作用,可以提高公司绩效水平。

  兰佩·萨德(2006)指出,实施平衡计分卡可以帮助员工达成个人目标。平衡计分卡通过将个人的目标和企业的愿景之间联系起来,让员工对公司业绩更具责任感。这种联系可以使个人业绩提升,进而提升整个企业的效率。

  1.3.2国内现状

  不少国内的学者都对平衡计分卡的内容以及在我国的应用情况进行了研究,总结了企业应用平衡计分卡时自身所需要具备的基础,分析了国内企业应用平衡计分卡需要注意和改进的地方,剖析了许多企业应用的具体案例,给国内企业完善绩效管理体系提供了帮助。

  (1)关于平衡计分卡优势方面的研究

  阮平南和邵亚平(2010)分析了平衡计分卡的实施流程、实施条件以及注意事项,以及其在企业绩效管理中的优势,提出平衡计分卡的优势在于企业战略层面的具体化、管理层面的统一化和目标层面的平衡化。

  张希飞(2012)在论文中对JF公司基于传统绩效评价体系和基于平衡计分卡的体系评价的结果进行了对比。JF是一家创新型企业,前期研发投入巨大,这类企业多表现为盈利能力和偿债能力较差,但成长性、客户、员工学习成长等维度则表现较好。采用了平衡计分卡的绩效评价则更加客观全面的反映出了这家企业的整体实力。他认为应用了平衡计分卡的体系更加科学、先进。

  李菲菲(2014)在论文中选取了国内20多家应用了平衡计分卡的上市公司,选用这些公司三年的主营业务平均增长率作为衡量标准,通过实证分析,检验样本公司与竞争对手的业绩优劣,得出应用了平衡计分卡的公司比没有应用的公司财务业绩更好的结论。

  李娟和邓丽(2018)认为,将平衡计分卡应用在我国企业日常的管理以及服务里,可以起到完善组织的内部管理、提高企业竞争战略准确性的作用,还可以促进组织以及个人的发展和创新。

  胡兵(2018)认为,基于平衡计分卡的绩效评价兼顾财务和非财务指标。平衡计分卡结合财务指标体现的数据和非财务指标体现的成果,对公司进行整体评估,激励其突破自我。同时,平衡计分卡可以加强不同绩效评价指标之间存在的内在关联,还能起到激励员工的作用,以此来提升企业的内部凝聚力。

  王静静(2019)认为平衡计分卡的优势在于能准确的反映出财务和非财务衡量手段结合的具体实践效果,并且能帮助企业把战略目标、中长期目标、短期目标三者结合在一起。同时,平衡计分卡比较关注目标管理,鼓励员工自我提升、刺激员工积极性。

  穆明(2019)通过对一家中等规模的Y辅导机构的绩效管理体系进行研究,认为该辅导机构应用平衡计分卡的优势在于可以改善管理机制,也就是通过建立沟通反馈机制,使机构内部管理井井有条。

  (2)关于平衡计分卡在国内应用存在问题方面的研究

  戴之秀(2007)对国内企业实际应用平衡计分卡时常出现的问题做了总结:企业战略目标不明确、组织中缺乏必要的沟通、缺乏详细的业务规划及协调、缺乏全面的反馈和学习。

  李菲菲(2014)认为国内企业应用了平衡计分卡却得不到最好效果的原因主要有:盲目依赖这一工具进行决策,对战略缺乏规划,因为如果不对工具加以调整,是无法应对国家宏观政策调整的;企业管理不够精细,管理模式、资本结构、产品质量等不完善。

  王洪艳、相美君(2016)选取了云南联通公司作为对象,对云南联通公司应用平衡计分卡时遇到困难进行了深入剖析,发现云南联通公司实施平衡计分卡的过程中存在着许多漏洞,比如方法不够合理、执行力度不够、管理层对绩效管理知识没有系统的掌握等等,最终导致平衡计分卡实施过程不够规范,降低了绩效管理的效率。并且该公司在应用平衡计分卡时没有紧密联系员工切身利益,造成员工对平衡计分卡认可度不足,从而在应用推进的过程中困难重重。

  李姿莹(2018)的论文认为平衡计分卡适用于具有相对完整业务的企业,比如具有下面这些特征的企业:领导体制民主;有可以层层分解的长远目标作为战略导向;具有较高的成本管理水平且能有效感知市场竞争压力。她认为平衡计分卡在国内应用不顺的原因主要有:对无形资产的考评不够准确导致评价结果可 孙度不够高;应用时需要企业的所有部门以及职工的参与,有大量对人力与财力的要求,这使得其实施成本变高;实施所需要的数据采集要求准确可靠,对企业 孙息管理系统的完善程度要求比较高。这些最终可能导致平衡计分卡的引入成本大于收益。

  (3)关于对国内企业应用平衡计分卡的建议方面的研究

  张昊楠(2013)在论文中为所选公司构建基于平衡计分卡的绩效评价体系时,运用调查问卷,并且检验了样本 孙度、采用因子分析法进行了效度分析,检验了其所选的平衡计分卡指标是否和公司发展战略相配合。他认为拟订了各项指标后,不仅要检验指标是否符合发展战略,在指标赋权方面也不能马虎,因为指标的权重可以间接的反映出企业战略各个方面的轻重缓急。

  吕磊(2019)认为应用了平衡计分卡后要及时依据评价结果进行相应的改造和调整,将绩效评价结果的运用情况公开公示;持续提高员工对基本理念的认知,建立配套的奖惩机制,调动全员积极性。

  张懿(2019)则认为提升领导层整体水平有助于平衡计分卡的应用:企业需要将平衡计分卡纳入企业文化建设中,提升企业领导层和基础工作人员对于将平衡计分卡应用在绩效管理中的接受程度;将企业奖惩制度与平衡计分卡的评价结果相结合,使员工意识到自身利益与其密切相关。

  刘岳(2019)通过对中国最大的发电公司之一的战略目标进行SWOT分析,运用平衡计分卡为该公司设计了关键指标,提出要想新的战略管理体系有效果,就必须要明确各级职工的责任,建立一个有组织的责任体系。他认为战略导向的绩效管理体系必须根据企业的具体情况分析设计,要不断修正,才能形成适合自身的体系,不能硬套平衡计分卡这一工具。

  朱安伦、孙嘉舸(2019)以湖南天雁的绩效管理实践为例,剖析了其在转型升级过程中运用平衡计分卡将战略目标层层分解,最终改善绩效管理的实操路径,他们认为推进平衡计分卡的前提是:管理层的支持和公司各部门的密切配合;精准的战略定位和可行的战略规划;应用平衡计分卡后建立的战略回顾和更新机制。

  1.4研究方法与内容

  1.4.1本文主要研究方法

  本文在写作过程中选取两种方法:

  一是文献分析法。在写作过程中,通过各种电子数据库、知识型网站搜集了大量有关平衡计分卡在企业绩效管理中应用的文献,进行了研究和总结,得出了本文的基本写作依据。

  二是案例分析法。绩效管理实操性比较强,为了能更多的结合实际,本文主要采用案例分析法进行研究,希望能深入了解分析这些案例,深化对企业绩效管理各环节的了解,加深对平衡计分卡应用的理解。

  1.4.2本文主要研究内容

  本文总结了平衡计分卡在国内企业中应用之路不顺的原因,重点从战略、具体实施方面分析了平衡计分卡应用的比较好的万科集团,找出其应用之路上的成功经验,最后为国内企业应用平衡计分卡提出些许建议。根据本文的论文框架,本文主要有以下内容:

  第1章的内容是绪论,本章主要介绍论文的研究背景、研究目的和意义、国内外研究现状、研究方法与内容。

  第2章为相关理论概述,本章阐述了绩效管理的主要内容、常用的绩效管理工具,以及平衡计分卡的发展历程、功能定位。

  第3章为平衡计分卡在企业绩效管理中的应用,本章介绍了四个维度常用的各种指标,此外,还引入了几个企业应用平衡计分卡的例子,总结了其存在问题的原因。

  第4章为万科集团案例分析,本章说明了万科集团的背景,分析了平衡计分卡在万科战略中各个维度的体现,介绍了其在万科绩效管理中的具体运用,最后分析了万科运用这一工具的过程中值得借鉴的成功经验。

  第2章相关基础理论概述

  企业绩效管理和平衡计分卡的发展都曾历经多个阶段。企业绩效管理经过企业管理多年的发展,顺应了经济和时代的发展趋势,从最初的成本导向、财务导向阶段,逐渐转变到均衡、综合的一种评价兼管理的阶段。各种绩效管理方法层出不穷,各有优点。平衡计分卡的发展则是从理论基础走向实践应用,同时又在企业的实践中完善了其自身的理论。

  2.1企业绩效管理概述

  自19世纪初,随着企业规模和经营领域的扩张,西方纺织业、铁路业等行业的管理者根据各行业的特点,分别建立了指标来衡量企业内部的生产效率。到了现代,随着全球化进程的推进,绩效管理也在不断的发展。这些发展可分为三个阶段:成本导向阶段,这一阶段绩效管理主要是以成本或者技术型成果作为评价标准;财务导向阶段,1903年杜邦公司开始使用投资回报率来评价公司业绩。1928年亚历山大?华尔提出了综合财务指标,包括资产周转率、存货周转率、流动比率等七个财务指标,之后不断有新的财务指标加入;平衡创新导向阶段,进入20世纪90年代,企业不断发展,只依靠财务指标已不能满足需要。90年代大卫?诺顿在研究机构诺兰诺顿资助下开展了“未来组织业绩衡量”研究项目,从而开启了平衡计分卡的战略绩效管理时代。

  2.1.1绩效管理含义

  绩效管理是管理者和员工在目标与怎样实现目标上达成共识,同时管理者通过各种方法协助员工取得更好的业绩,以期达到预期目标。绩效管理的目的是通过提高员工的积极性、提高员工的能力和素质来提高公司的绩效。

  绩效管理的内容非常广泛。它包含的内容有:制定上下级都认同且有效的目标、促进员工健康发展、把控目标达成的过程、评价和提升绩效。在绩效管理中,绩效首先应该是一种结果的反映,其次是一种过程,最后是其本身。因此绩效考核只是绩效管理的一部分。

  2.1.2常用绩效管理方法

  随着企业基础管理水平的提高,企业的绩效管理对其精细性、科学性提出了更高要求,每个企业虽然绩效管理体系都不同,但包含的一些管理工具还是相同的,主要有这几种:

  (1)平衡计分卡(Balanced Scorecard)

  平衡计分卡围绕财务、客户、内部流程、学习成长这几个维度,把抽象的企业战略转变成具体直观的指标和对应目标值。它能有效解决制定战略与实施战略之间出现断层的问题,它的主要内容包括绘制战略地图、制定平衡计分卡、制定行动计划和考核绩效。运用直观的图表和职能卡片把比较抽象的部门职责、工作任务与承接关系等等变得清晰而简单。它强调四个维度之间的动态平衡。但是该工具不能单独使用,必须和KPI等工具组合使用,主要适用于管理层的岗位。

  (2)关键绩效指标法(Key Performance Indicators)

  企业战略要想实现就要先要分解为关键绩效指标。部门主管可以通过关键绩效指标来确定部门和员工的主要职责。绩效管理的关键在于一个有效的KPI体系。关键绩效指标遵循一个重要原理—“二八原理”。在创造企业价值的过程中,有一个“80/20”的规律,即20%的关键人员创造了80%的企业价值,同样地,员工80%的成果是由其20%的关键行为产生的。关键绩效指标和其他绩效管理方法结合能更好发挥作用,适用于以目标为导向的岗位,在强势企业比较有价值。

  (3)目标管理(Management by Objective)

  目标管理中,上下级就目标绩效达成共识,上级定期考察绩效完成情况。该管理方法的奖惩均由目标完成的情况来决定。这一管理方法注重目标的制定,关注员工的实行情况,关注考核成果。目标管理是企业战略的具体化,是判断企业行动是否有效的标准。许多绩效管理工具都是在目标管理的基础上发展起来的,比如关键绩效指标。

  (4)目标和关键成果管理法(Objectives and Key Results)

  想要利用目标和关键成果管理法达成企业目标,就必须确认目标对应的关键结果。并且这个关键结果必须是可以被衡量的。运用目标和关键成果管理法要求员工职业素养较高,主要适用于知识型、高新科技企业。

  2.2平衡计分卡的发展与功能定位

  2.2.1平衡计分卡发展历程

  (1)平衡计分卡的理论研究时期(1990年-1993年)

  卡普兰发现ADI内部管理的特色后,联合诺顿一起开始了这方面的理论研究。1990年,复兴全球战略集团(Renaissance Solutions)创立了一个全新的公司绩效考核模式的开发,参与企业有通用电气公司、杜邦、惠普等。该集团的研究报告确定了平衡计分卡的四个维度:财务、客户、内部流程和学习发展。

  研究结果被发表在了《哈佛商业评论》上。该研究结果发表后,平衡计分卡逐渐步入大众视野。

  在众多企业的实践应用中,平衡计分卡凸显出传达企业战略的功能。因此,两位学者逐渐将这一工具的理论应用范围拓展到了战略管理上。

  (2)平衡计分卡的应用和推广期(1994年至今)

  平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后,逐渐获得了全球各行业的广泛认同,这其中甚至还包括一些非营利性组织。

  截至1997年,全球五百强中已有60%左右对平衡计分卡进行了应用。银行、保险公司等等这一类的金融财务服务行业的比例则更高。平衡计分卡在美国的广泛应用与美国企业在上世纪90年代的优秀表现脱不了干系。平衡计分卡几乎遍布各个行业:企业、政府、高校等等。

  2003年有项调查统计表明,接受调查的世界各地企业中的73%有实施平衡计分卡的计划,有21%对其持保守态度,剩余6%则没有实施这一工具的计划。

  2.2.2平衡计分卡功能定位

  通常大家都只是把平衡计分卡作为绩效评价的工具。而且最初卡普兰推出这一工具的时候,对它的定位也是如此,但是随着平衡计分卡的发展,卡普兰逐渐调整了它的功能定位。因此,平衡计分卡的功能已经不仅仅是最初绩效评价,而是以下几种功能的结合:

  (1)绩效评价

  平衡计分卡问世时的定位就是对企业的绩效进行评价。它基于企业愿景以及战略目标,利用多维度视角创造一套细致的标准对企业进行全面的绩效评价。

  (2)绩效管理

  随着平衡计分卡的实践深入,它逐渐不仅限于是一种绩效评价工具,更可以在绩效的计划,实施,诊断等环节发挥作用,企业能够根据它来制定管理程序,比如预算管理、资源分配、激励机制等。

  (3)战略管理

  平衡计分卡能成为战略管理的一个重要方法,原因在于其构建过程就是从四个维度对企业的战略进行分解的过程。在这个构建的过程中,战略会进一步凸显。最终企业战略和部门以及个人目标联系在一起,战略的实现路径由此变得更加清晰。

  (4)沟通工具

  平衡计分卡也是一种沟通工具,是在它原有功能的基础上发展起来的。它可以被看作是一个可供管理层和基层员工沟通的重要平台。管理者通过运用平衡计分卡,将战略逐步分解到各个部门和每个职工身上,让他们更好地了解企业的战略方向以及自身的目标。相同地,员工也可以将自己的意见反馈给管理人员,进一步促进平衡计分卡的应用。

  第3章平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

  平衡计分卡中“平衡”二字体现于它在四个维度的平衡,在实践中不能忽视任何一个维度,下文就将主要介绍这四个维度的具体应用指标。

  3.1平衡计分卡四个维度的应用

  平衡计分卡的四个维度之间是互相牵动的关系,其中一个的改善会推动另外一个的改善,其中几个维度合起来又会影响一个维度的表现。

  3.1.1财务维度

  财务指标是结果型指标,因此其他指标最终将会集中影响财务指标。公司实行一切的战略其实最终还是会反映到财务业绩上,能反映财务业绩的主要指标见表3.1:

  表3.1财务维度指标

  二级指标三级指标

  财务指标盈利能力净资产收益率

  总资产报酬率

  资本保值增值率

  销售利润率

  成本费用利润率

  资产营运总资产周转率

  流动资产周转率存货周转率

  应收账款周转率

  不良资产比率

  偿债能力资产负债率

  流动比率

  速动比率

  现金流动负债比率

  增长能力销售增长率

  资本积累率

  总资产增长率

  三年利润平均增长率

  三年资本平均增长率

  固定资产更新率3.1.2客户维度

  客户维度的指标改进往往会对当期的财务指标产生影响,但影响程度很低,并且作用时间最短。

  表3.2客户维度指标

  二级指标三级指标

  客户指标成本顾客购买成本

  顾客销售成本

  顾客安装成本

  顾客售后服务成本

  质量质量控制体系

  废品率

  退货率

  及时性准时交货率

  产品生产周期

  顾客忠诚度顾客回头率

  流失顾客人数

  挽留顾客成本

  吸引新顾客能力新顾客人数

  新顾客比率

  吸引顾客成本

  市场份额占销售总额的百分比

  占该类总产品百分比

  3.1.3内部流程维度

  内部流程这个维度里不同方面的指标对财务指标的影响不同,可影响短期或长期收益。比如:通过提高内部运作流程的效率,能提高短期的收益;通过提高创新程度,可以增加长期收益与边际收益。

  表3.3内部流程维度指标

  二级指标三级指标

  内部流程指标创新过程研究投入占总销售额的比例

  研究投入回报率

  新产品销售收入百分比

  研发设计周期

  运作过程单位成本水平

  管理组织成本水平

  生产线成本

  顾客服务差错率

  业务流程顺畅

  售后服务过程服务成本

  技术更新成本

  顾客投入响应时间

  订货交货时间

  上门服务速度

  3.1.4学习与成长维度

  学习与成长维度指标的改进,短期内对财务指标的影响很少,但在未来会提高财务指标,并且对其影响最久。

  表3.4学习与成长维度指标

  二级指标三级指标

  学习与成长指标员工素质员工的知识结构

  人均脱产培训费用

  人均在岗培训费用

  年培训时数

  员工平均年龄

  员工生产力人均产出

  人均专利

  员工被顾客认知度

  员工忠诚度员工流动率

  高级管理、技术人才流失率

  员工满意度员工满意度

  员工获提升比率

  管理者的内部提升比率

  组织结构能力评价和建立沟通机制费用

  协调各部门行动目标费用

  有效沟通评估

  团队工作有效性评估

  传达 孙息或接受反馈的平均时间

   孙息系统软硬件系统的投入成本

  拥有PC的员工比例

  软硬件系统更新周期

  3.2国内平衡计分卡应用失败案例总结

  仅注重平衡计分卡的四个维度并不能解决所有应用中的实际问题,有很多企业在应用过程中对“四个维度”自以为理解对了,但却问题频出,实际上这四个维度不是单独存在的,它们需要和企业的战略关联起来,维度与维度之间的指标需要有因果关系驱动,否则这四个维度就无法做到动态平衡。下面介绍几个企业案例,这些企业在维度方面都有实践,但却都没有成功,主要分析这些企业忽视了除“维度”外,关于结合战略目标、对指标间因果关系的考虑,以及IT管理系统方面的问题。

  3.2.1应用失败企业案例

  (1)案例一

  某大型企业人力总监从国外应用平衡计分卡的公司学习了经验,觉得能给公司带来新的发展,于是在公司推广应用,得到了许可。整个人力资源部门对其他各部门进行了调查、磋商和沟通。他们根据平衡计分卡的四个维度制定了较完整的指标体系,制作了大量表格下发到各个单位,培训了相关人员。但问题马上就出现了。该公司的考核指标虽然是基于平衡计分卡建立的,但指标制定不科学,指标定义一片模糊,对员工的考察有失公正,引起各部门员工的不满。由于无法建立起一个有效的考察体系,员工的抵触情绪逐渐增长。各部门不得已仍沿用之前以财务指标为核心的考核体系,此时距离实施平衡计分卡不到一年。

  (2)案例二

  某电子 孙息制造公司的管理中心总监孟先生计划为公司绩效管理引入平衡计分卡,在进行相关汇报后,董事长觉得引入后对公司发展有很大的帮助,决定成立平衡计分卡绩效管理推进小组,并亲自担任项目总监,让孟先生担任项目负责人,制定详细实施计划。于是孟先生花费大量时间研究如何有效使用平衡计分卡为公司制定目标、为员工制定绩效计划。

  在全体员工配合下,项目小组花费了数月制定出绩效计划。但是在来年实施的时候出现了问题——无法收集各个指标“实际值”。公司绩效 孙息数据收集非常混乱且缓慢,全依靠人工。最后因为数据收集的原因,一月份的月度考核一直到二月份才完成。

  (3)案例三

  某公司吸收了并采纳了基于平衡计分卡的绩效管理项目,并在其指导下进行公司考核指标的制定。财务指标关注的点往往在于投资的回报率、利润的多少、成本需要、资产的安全稳定性等。非财务方面的指标关注了市场的占有率、公司内部质量的把控、产能是否能够达标、人才队伍的培养等等。该公司自认为指标的制定已经能够达到平衡计分卡中“维度”的要求。在进行为期一年的部署过后,各部门的业绩达标率较以往能够有较大的改观,但是另一方面,公司的战略部署目标却没能够如期的实现。

  3.2.2国内企业应用的困境

  (1)缺乏对企业战略的部署

  只分析上文提到的四个维度的指标,是造成案例一失败的关键原因,企业高层只注意到了平衡计分卡对四个维度指标量化的这一个层面。在实际操作中,企业大多需要从未来愿景、战略部署出发,以确定应采取的战略措施,然后运用平衡记分卡确定四个维度指导下的关键绩效指标,再逐一分层到与其相对应的部门和公司员工。为此,企业需要具备完整的战略规划,才能环环相扣。

  (2)IT系统薄弱

  很多企业有财务管理系统,却没有ERP这类系统,这会为企业全面实施平衡计分卡带来问题。实际上,平衡计分卡只是一个数据收集和分析上报系统。它需要其他管理软件的辅助作用。而对于平衡计分卡管理绩效的想法要落实到所有公司员工身上,就需要不断完善企业管理辅助软件的数据收集与分析上报系统。如果缺失了 孙息管理系统,就会像案例二那样,不但帮助不了公司提高效率和业绩,反而成为了人力资源经理的沉重负担。

  (3)指标之间因果驱动关系弱

  案例三中,管理者虽构建了四个维度的标准,却没有考虑指标间的联系。这使得驱动指标和结果指标不存在实际的推动关系,最终没有实现目标。企业各种组织要素之间看似分离,但其实包含着因与果推动关系的一致性。因果关系使所定目标与现存指标相契合,从而能够明晰战略部署和实际的实施情况。

  在制定指标的过程中,用“如果…,那么…”这种表达可以清楚地说明各项指标之间的关系。比如:如果增强员工培训,那么工程质量就会提高;如果工程质量提高,那么顾客满意度就会提高。

  第4章万科集团案例分析

  万科集团属于国内引入平衡计分卡比较早的企业,虽然其应用之路不是一帆风顺的,但经过多年的实践,也逐渐和公司的发展战略等结合起来,拥有了自身的特色。在对相关理论和一些应用失败案例的分析的基础上,研究万科集团的应用案例,总结万科平衡计分卡从引入到完善、从战略到实际举措过程中值得其他企业借鉴之处。

  4.1万科集团背景介绍

  4.1.1万科发展历程

  通过观察万科几十年的历史,其发展历程可以大致被列为四个阶段,分别是多元化、多元化转专业化、专业化、收敛聚焦阶段。

  (1)多元化经营阶段(1984年-1992年)

  这一阶段万科由经营单一化转变为经营多元化。

  1984年5月,万科创始人王石于深圳创办“现代科教仪器展销中心”。1988年,政府批准了王石的股份制改组方案,“现代科教仪器展销中心”改名为“深圳万科企业股份有限公司”,并公开向全社会发行价值2800万元人民币的股票进行集资。此后,万科进入快速扩张阶段,并进入地产界。1991年,万科在深交所上市,并在同年6月发行2836万新股,获资1.27亿元人民币。由此万科正式发展房地产业务,达成了多元化经营的目标。

  (2)多元化向专业化转变阶段(1992年-2004年)

  这一阶段,万科开始向专业化经营转型。1992年,万科进行战略调整,放弃多元化经营,业务逐步向房地产行业集中。这之后,万科为了加速资本积累,更是放弃综合经营模式,确立了以城市居民住宅为主的主要业务,快速形成经营规模。万科的实际战略调整为:由多元化经营改为房地产专营、由多品种经营改为住宅专营、资源投放集中在北京、上海、天津3个城市。1993年3月万科发行的股份于同年5月份在深交所交易,募集的资金均用于房地产的开发和投资,这进一步体现了万科房地产业务的核心地位。

  (3)专业化经营阶段(2004年-2018年)

  在专业化经营阶段,万科注重于开发大众住宅。阶段特点为区域化、产业化、专业化、联盟化。2005年,万科建成国内首栋“工厂化”高楼,进行生产试验,为工厂化住宅生产打下了基础。接着,万科提出“变革先锋,企业公民”,着重做好推广建设廉租房、设立专用于保护旧村落的基金、推动环保运动的工作。

  (4)收敛聚焦基本盘阶段(2018年至今)

  2018年中国房地产市场前三(包括万科)的开发商占有12.6%的市场份额,TOP10是26.9%,TOP20为37.5%,TOP30为45.2%,TOP50为55.1%。TOP100占66.7%,是总体份额的2/3。大部分的市场份额由一百家开发商瓜分,足以说明竞争的激烈,重量级选手之间的相互竞争则是更为激烈。如何在激烈的市场竞争中得到客户的青睐,考验的是企业各方面的能力。

  为了支持万科未来的持续增长,转型势在必行。2018年,万科将公司定位为“城乡建设与生活服务商”,也就是说不仅提供硬件,也要提供软件;不仅要提供空间,也要提供内容。万科不仅要做不动产、提供服务的场所,更要直接提供服务的内容。从万科之后的举措来看,服务的内容包括了租赁、物业服务,甚至是水务环保。万科将服务延伸到客户生活需求的各方各面,致力于创造客户愿意买单的好产品、好服务。

  2019年,万科的战略定位是“城乡建设与生活服务商”,以事业合伙人机制为基础,长期坚持“客户为中心,现金流为基础,创造更多价值,实现高质量发展”的经营方针,稳固基本盘。“基本盘”这一词汇是万科2019年的核心。根基得以稳固,发展才来得更加轻松;加深对自身最基本业务的商业逻辑理解,做好经营管理,转型才有了更为牢固的基础。

  此外,万科还有一项并未在财报中提及却一直在大力推进的业务,即其进入高成长前景的环保市场。环保在国内是朝阳行业,政府也致力于“青山绿水”的环保总目标,因此万科受到了政策的鼓励,大力推进这项业务。

  4.1.2万科集团组织架构体系

  2018年9月,万科内部宣布调整总部组织架构,撤销总部的所有部门,重新成立事业发展中心、管理中心、支持中心。三大中心的设置减少了从前平级部门之间的隔阂,增加了集团的约束力和权威。据郁亮所说,调整完总部架构之后,未来还会深化调整各个事业部和一线的团队。

  新成立的三大中心都设置了合伙人,分为四个层级:(1)第一层:集团合伙人,由集团副总裁担任,各合伙人各领导一个中心。(2)第二层:中心合伙人,大多数是由总部原来各业务部负责人担任。(3)第三层:执行合伙人,由总部相应职能板块的业务骨干担任。(4)第四层:合伙人,即总部的普通员工。具体可见图4.1。

  图4.1万科总部组织架构图

  调整之后,万科总部形成了一个五层的决策体系:董事会主席郁亮——总裁祝九胜——三大中心负责人——中心合伙人——26位执行合伙人。

  与以前按“专业分工”设置的12个部门相比,调整后按“前中后台”设置的三大中心的日常运转相对独立,业务流程涉及的部门壁垒减少,提高了决策的效率。其中事业发展中心的职能既包括了地产开发业务,也适用于万科拓展新事业。

  自郁亮提出“房地产白银时代”以来,万科积极谋求战略转型,调整制度为合伙人制、建立了多元化经营,进行组织架构调整及相应的管理机制落地。赋能组织也许可以在保障其主导业务继续引领行业的前提上,推动企业尽快找到新的业务突破点,抓住发展机会,开辟新的事业领域。

  4.2万科集团战略管理

  万科集团的发展战略被从平衡计分卡的四个维度分解,转化为各个维度的具体战略,将企业的发展路线变成一个个清晰可达的目标,更有利于员工对企业战略加深认知,进一步促进战略的实现。

  4.2.1财务维度

  在财务维度,万科追求股东利益最大化。万科提倡缩短开发周期、减少开发成本、减少其他成本、提升商品质量。从利润和收入增长这两个角度对总体目标进行细分,可以得到提高资产利用率、节省成本、增加收入机会这几个目标。

  4.2.2客户维度

  万科价值观的首要法则“客户是我们永远的伙伴”,是平衡计分卡在其客户维度表现的高度概括。“客户是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由”。万科将客户满意度与员工业绩挂钩,主张将“客户至上”的观念烙印到所有人的价值观里。1998年,万科成立了大陆第一家地产界客户俱乐部——万客会,旨在公司与客户之间建立有效沟通,这一举措被媒介评价为引发了地产经营革新。

  4.2.3内部流程维度

  内部流程维度战略的构建来源于万科对自身价值链的剖析。万科提出了“住宅产业化”。住宅产业化就是要实现住宅的工业化生产,提高住宅的劳动生产率与整体质量,在此基础上降低成本和物资消耗,提升产品的品质性能、生产效能、客户价值。通过对客户需求、设计标准化、产品定型进行研究,达成工厂化预制与现场装配,是住宅产业化的最终目的。其内容基本包括住宅标准化、住宅工业化,住宅生产与供应一体化,住宅协作服务社会化。

  住宅产业化可以改变住宅的生产方式,进而大幅度提高生产过程中的环保性能,与传统模式相比,产业化的住宅生产方式与工厂化的制造方式可以节省30%的材料、70%的能源、20%的土地,同时大幅度减少施工产生的废弃物。

  为建立住宅产业化,万科有“三五二”的口号,总的来说,就是三个月规划设计、五个月实施方案、两个月施工图。

  4.2.4学习与成长维度

  学习与成长维度上,创造核心竞争力是万科的主要战略。作为一家创办了几十年的企业,已总结了自己的一套管理规范和流程。经过数年的管理实践,这套规范流程得到了不断的完善,逐渐成为万科面对竞争不可或缺的一部分。拥有一套完善的管理规范与流程对企业的高速、可持续发展有关键影响。

  4.3万科集团绩效管理

  除了战略方面,平衡计分卡在万科绩效管理中的应用也很成功。经过带头人引入,并且得到高层的支持,大力推进,不照搬照套,而是在实践中明晰这条平衡计分卡的本土化之路,按照房地产企业的特征来制定相应的指标。

  4.3.1引入过程

  1999年,在上级的大力支持下,时任人事部经理的解冻组织人力和财力推进平衡计分卡项目。为了使平衡计分卡推进的更加顺利,他们请了咨询公司,就平衡计分卡的管理培训了几天,但最终结果不理想,一度徘徊在放弃的边缘。

  最后,对实施平衡计分卡的必要性进行详尽估评之后,解冻认为可以继续坚持这一项目。当时他们还没有完全把控这一工具,决定停止聘请外部的咨询顾问,选择了实践与研究齐头并进,走本土化平衡计分卡之路。

  解冻认为:“想要变革就肯定会遇到阻力,消除阻力最好的办法就是把工作做到非常细致。”

  公司组织了专门的项目推进小组,把握一切机会开展关于平衡计分卡的培训,在万科各层宣传理念和具体操作。逐渐地,员工们的观念开始转变,从关注财务指标类的短期效益转向关注客户、内部流程、学习和发展类的长期效益。

  在推行初期,财务部觉得财务指标更重要,而不是客户指标、学习和发展指标,解冻则不着急让所有人马上接受这一重心的转变。他着重设计了平衡计分卡应用的方案,一边做试点,一边回顾这一过程中活生生的经验和教训,让员工们意识到过于关注利润会带来一些不良影响。

  经过大家共同的努力,万科的平衡计分卡在短短一年时间里完成了从理论到实践的转变。平衡计分卡融入万科的管理体系是万科成为地产龙头企业的坚实基础。

  4.3.2具体应用

  (1)财务维度

  万科认为在财务维度主要需要回答几个问题:股东对我们的看法是什么?我们要怎么实现价值的创造?我们所制定的关键战略是为了什么样的财务结果?

  万科秉持“持续增长和领跑”的价值观,设置以下几点目标:①发展业务以实现公司产值的持续增加,此项目标主要用项目销售额来衡量;②通过更高的回报率和边际效率,增加利润;③用最合理的方式分配资本;④以最合理的资本运作方式,实现资本收益率的提高。在万科的平衡计分卡绩效管理体系中,财务维度所占有的权重为30%-35%。

  表4.1万科财务维度指标

  目的指标

  实现项目预期利润项目净利润

  提高项目盈利能力集团资源占用回报率、项目销售毛利率、项目销售额、销售均价

  控制成本费用,优化成本结构土地成本比重、单方安建成本、单方管理费用、单方销售费用

  提高项目资金利用率,保证资金平衡和项目畅通土地储备周转率、单位开发面积的资金成本、应收账款回收期、商品达到可销售状态时间、每年可销售商品房数量

  (2)客户维度

  在客户维度,万科思考:客户需要什么?客户要细致划分吗?如何让客户产生最大的价值?万科设置了如下目标:①增加新客户,以扩大市场份额;②提供高质量的产品与服务,让客户有更高的满意度和更佳的忠诚度;③在能够得到回报的那部分客户身上,创造更高的经营收入,即让客户产生终身价值。在万科的平衡计分卡绩效管理体系中,客户维度占15%-25%。

  表4.2万科客户维度指标

  目标具体指标

  占有市场份额,增加客户目标与区域市场占有率、产品结构合理性

  提供令客户满意的产品和服务客户满意度、客户推荐购买率、客户忠诚度

  打造良好的企业形象,增加产品附加值媒体宣传覆盖率、品牌认知度与影响力

  创造良好外部关系合作方满意度

  (3)内部流程维度

  在内部流程维度,万科思考:如何建立对客户具有卓越价值的公寓?如何取得超过竞争对手的优势?“专业、规范、透明”为经营理念,在项目经营的过程中,计划关键节点完成率,以设计创新、业务拓展、物业管理、工程管理为核心指标,主要设置目标:①寻找新客户,获得来自新客户的业务;②维系老客户,挖掘来自老客户的业务;③产品监测,确保提供最好的的产品和服务;④注重售后,为客户提供高水平的售后服务。在万科的平衡计分卡绩效管理体系中,内部流程维度权重为30%-40%。

  表4.3万科内部流程维度指标

  目标具体指标

  提高项目设计水平市场与产品的把握能力、出图时间、设计的创新

  加强项目开发能力与业务拓展能力业务区域拓展、土地储备率

  明确合理的开发节奏与计划,有效降低风险开工、开盘、入住时间、具备抵押贷款、提供融资抵押物、资金解决方案

  缩短工程周期和提高工程质量,实现资源的整合竣工时间、现场管理组织架构、工程合格率、企业资源共享率

  (4)学习与成长维度

  在这一维度中,万科思考:员工生产率如何?万科是否留住了关键人才?员工是否具备高业绩所需的技能?员工是否尽职?对工作是否满意?万科秉持“人才是万科的资本”,以员工满意度、培训投入产出比、骨干人员满足度等为核心指标,设置的目标主要为:①通过提升员工能力来更好地解决客户的业务和技术需要;②结合自身特点以及企业优势,有针对性地为客户解决问题;③增加人才储备,如财务能力、员工能力、技术能力等;④提高员工对客户关系的管理能力。学习与成长维度权重为10%-15%。

  表4.4万科学习与成长维度指标

  目标具体指标

  提高人才储备管理员工培训比率与周期、储备人才比率

  优化人力资源配备主要职位合格人数比率、主要岗位人才满足度

  创造和谐的工作氛围,支持战略执行员工满意度、员工岗位交叉培训度

  4.4平衡计分卡在万科成功应用的条件

  万科通过引入平衡计分卡,使得公司明确了战略发展模式、定位了战略路线、量化了企业的绩效考核,由此使企业管理能力提升,使其核心竞争力进一步凸显。总的来说,万科有以下几点值得其他企业借鉴:

  4.4.1完善的现代企业制度

  平衡计分卡的实施需要企业有完整的结构,包括战略管理系统、人力资源管理系统和完善的质量管理系统。万科在激烈的全球化竞争中始终坚持了“以人为本”的企业管理理念,重视企业文化建设,用心建设和完善各项管理制度,因此在推行平衡计分卡时具有一定的优势。

  4.4.2相契合的价值观

  平衡计分卡必须要契合于企业本身的价值观和理念,这样才能够更好的引入企业。平衡计分卡“可持续发展”的精神非常符合万科的愿景。实际上,平衡计分卡与万科前20年的发展历程中所强调的“均好”特质不谋而合。为万科引入平衡计分卡的解冻说:“当时万科遇到了业务和管理上的瓶颈,正好认识了平衡计分卡这一管理工具。它蕴含的管理思想跟我们当时的想法不谋而合,因此我们决定了要走这条路。”

  4.4.3动员一线管理者

  当时万科在推进平衡计分卡的时候,由于一线管理者们的思想观念并没有转变过来,对这一工具的认识不彻底,致使其应用效果不尽如意。于是推进小组决定放慢引入平衡计分卡的速度,采取循序渐进的行动。自2001年起,每年老总述职时必须报告平衡计分卡的推进情况。这个时候,管理者们逐渐意识到了平衡计分卡的好处。一年后,平衡计分卡初步形成规模,再一年后就基本扎下了根。

  4.4.4前瞻且清晰的战略规划

  万科作为房企的龙头,是一个极有危机感的公司,这样的公司生于忧患,所以注定会有更前瞻、清晰的规划。告别高速增长的黄金时代,进入新时期,万科迅速调整自身战略,因为战略是所有内部管理的基础。在制定了最新、最符合时代发展要求的战略之后,依据战略对内部各个维度指标进行分解或者调整。万科的战略规划非常清晰,拥有明晰的管理理念,充分考虑且平衡了短期和长期利益间、结果和驱动指标间、财务和非财务指标之间的关系。

  4.4.5有利的数据管理

  解冻当时还力主引入SAP人力资源管理 孙息系统,用现代 孙息管理的办法来提高公司集中控制的效率。SAP具有完整的 孙息管理功能,能够准确且及时交付整合过的业务数据。在企业绩效管理中运用SAP这一 孙息管理系统有助于发挥企业数据的价值,通过加强协作、提高洞察力,能够时企业更具灵活性和竞争力。在大企业里,员工多,全凭人工管理和分类非常困难,无形之中给人力资源部增添了工作量。SAP人力资源管理系统的使用减少了繁琐的人工统计工作,管理效率自然也就提高了。