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论文方法写作-论成本控制体系

2021-05-10 17:41:16

  对我国企业来讲,成本控制是一个老生常谈的问题,为提升企业竞争力,公司需要考虑的首要问题是强化成本管理,特别是要注意成本比较优势问题。我国和西方国家相比发展较晚,“高成本”的运营成为企业亟待解决的重点问题,这是我国企业参加市场竞争的重要阻碍。我国公司成本控制起步晚于西方国家,成本较高是我国诸多企业都需要破解的问题,这俨然成为影响企业发展的关键要素,比如企业员工成本控制意识不强、企业成本管理制度不健、成本预算控制尚不健全、成本执行控制有待完善。因此探究企业成本控制体系具有重要的理论和实践意义。本文以企业成本控制相关理论研究为切入点,剖析了企业在成本控制中存在的问题,并有针对性的提出了成本控制体系的改进措施。以Z企业为例,分析了该企业在建设成本控制体系上的实践,以期为业界提供理论和实际参考。

  伴随着市场经济飞速发展,经济全球化也日益凸显重要,市场竞争逐渐激烈,企业发展也渐渐步入了红海时期,部分企业的决策管理层已体会到当产品质量提升到一定程度后,企业就被迫需要接受价格战的考验,价格战本身也是一种成本战争。要想在红海时期提高自身企业核心竞争力,主要影响要素是展开行之有效的成本控制管理机制。因此探究企业成本控制体系具有重要的理论和实践意义。成本控制是展现财务管理有效性的重要指标,因此对其展开研究具有重要的理论和实践意义:

  第一,理论意义,通过对文献梳理知道了国外当前对于成本控制的理论研究深度大、范围大,其理论与成本控制体系的模型发展的较为成熟,成本控制方法受国籍与行业的限制程度各有不同。国内研究对成本控制体系研究主要停留在理论阶段,主要研究成本控制体系存在问题和对策研究上,然而以某个具体实际案例展开探究的研究比较少见,国内学者的研究尚未对某一具体案例的成本控制展开研究,而探究符合我国国情的成本控制方法是未来成本控制体系建的发展趋势。因此本文以实际案例为切入点,以Z企业为具体材料,探究了该企业在企业成本控制体系上的建设。

  第二,实践意义。对企业来说,成本控制是一个老话题,但也是永恒的话题。我国企业成本控制研究起步晚,企业成本居高不下是很多公司不得不面对的问题,企业内部不健康的成本控制,已经制约了企业的高速的发展,如企业员工成本控制意识不强、企业成本管理制度不健全、成本预算控制尚不完善、成本执行控制有待改进。因此探究企业成本控制体系具有重要的实践意义。本文以企业成本控制体系建设的相关理论研究为切入点,剖析了企业成本控制中存在的问题,并有针对性的提出了成本控制体系建设的改进措施,并且以Z企业为例,分析该企业成本控制实践的过程,并有针对性的提出关于成本控制体系的一些切实可行的建议。

  1.2论文的主要内容和研究方法

  1.2.1论文的主要内容

  本论文共分为六章:第一章:绪论主要说明了本文选题的背景和意义。第二章:本文研究了企业成本控制体系的相关理论研究,探究了企业成本控制的理论基础。第三章:本文剖析了企业成本控制体系建设中存在的问题,如:成本观念不明确、缺少系统、科学的成本控制机制、强调事后控制,缺乏事前、事中控制、企业成本信息不能满足成本管理需求、成本控制的方法和手段落后、材料物资管理不规范、账面成本不完善等问题。第四章:本文提出了成本控制的改进措施。第五章:以Z企业为例,进行了企业成本控制体系案例分析。第六章:结论及建议。

  1.2.2研究方法

  本文主要通过提出问题、分析问题和解决问题的研究路径,论文通过以下几种方法进行探究。

  文献资料法:通过检索国内外文献、数据库等检索工具,对互联网展开资料的搜索。

  第二,经验总结法:论文研究企业成本控制体系问题,在掌握一定数量的相关参考资料的基础上制定总结计划,并搜集企业成本控制体系理论的具体事实,然后以客观事实为依据进行分析与综合,最后找出解决问题的对策,总结研究成果。

  第三,规范研究法:论文以企业成本控制相关理论研究为切入点,剖析了企业成本控制中存在的问题,并有针对性的提出了成本控制体系的改进措施,并且以Z企业为例,分析该企业成本控制实践的过程,提出一些切实可行的建议。

  1.3研究的重点难点

  1.3.1研究的重点

  论文研究的重点问题是如何深入剖析企业成本控制体系建设中存在的问题,并且结合企业实际情况,制定适合Z公司成本控制体系的改进措施。

  1.3.2研究的难点

  论文研究的难点是如何详细的挖掘有关Z公司的资料,深入的剖析Z公司成本控制体系存在的问题,并提出适合该公司的成本控制体系建设的改进措施。

  2.本文涉及相关理论概述

  2.1成本控制的理论概述

  成本控制具有广义和狭义的区分,狭义的成本控制主要是在生产和执行过程中展开的有效监控,简单地说是把已经产生的成本大大压缩。广义的理解主要是公司在制造过程中,不但局限在事前、始终、始终和事后的有效监控。总的说,广义的成本控制是公司实现利益最大化之外,最大限度的展开扩展。

  2.2成本控制体系的理论概述

  第一,成本控制管理机制是我国成本控制管理的中心内容,伴随全世界经济体一体化的有效拓展,中小型公司需要有效掌握自身经营特征,重点强化公司自身核心竞争优势,这是中小型企业的核心竞争力。第二,成本控制体系时优化公司管理运营水平的动力源泉,公司对成本控制体系的游侠哦创设,能够展开科学调控。第三,成本控制能够促使公司利润实现最大效益的提升。

  2.3国内外研究综述

  (1)国外研究文献综述

  美国管理科学创始人在二十世纪出中首次提出了依据产品制造的件数度量工人的工作效益,创设健全的管理机制。在进入二十一世纪,不同管理理念持续退出,较为著名的有全面质量管理、限制理论、基准管理理论、目标管理法。

  (2)国内研究文献综述

  岑磊(2017)提出公司需要在最短时间范围力,有效扭转传统管理理念,从陈旧的简单的成本控制方式达成和公司生产相关的价值链体系。裴正兵(2018)提出,对影响企业成本的因素。

  3.我国企业成本控制体系应用的现状及存在的问题

  3.1我国企业成本控制体系应用的现状

  近年来我国企业成本控制体制如下:

  第一,在财务核算层面,诸多公司强化时候管理,常常缺少有效的事前财务管控,事中财务管理不到位,成本控制更谈不上,即便是想要控制,也不知如何开展。

  第二,绝大多数企业成本信息不能有效迎合自身发展需要,近年来成本核算机制主要是以成本为核算对象,形成直接生产和制造成本配置对象主要是生产商品,也就是现行成本核算制度尽可以供应有效的产品成本,不可以有效体现公司内不同企业乃至每个个体职工需要承担的成本职责,公司不能有效依据成本有关信息展开成本控制效果的监督。

  第三,成本控制的方式有待改进。公司尽管开展了成本控制机制,然而成本扣工资水准有待提升,尚未创设真实意义的成本控制管理机制,造成了公司没有分清轻重缓急。现行成本会计体系缺少健全的成本控制方式,促使公司对成本不经济承担后果。

  3.2我国企业成本控制体系存在问题

  3.1.1成本观念不明确

  近年来,由于少数公司成本理念认知不足,很多公司提出经过对产量的拓展提高收益,通过对成本和费用的损耗,然而部分公司在成本分解过程中,并不有效执行产品设计需求,依据零部件的生产力流程诸葛核算,并非自下而上的层层填报,仅仅凭借主观想想开展账目核算,依据产品成本的工时损耗、材料成本的损耗、管理费用的升级等大范围摊销,还有部分公司提出产品结构过于单一,制造周期比较短,工序不多、不能有效展开成本统计核算。

  3.1.2缺少系统、科学的成本控制机制

  诸多公司在成本控制层面尚未实现理想状态,从本质上来讲,对成本实现有效控制过程中,尚未创设原始记录的习惯,尚未创设成本控制管理机制。公司从生产原材料的监控,采购、计入库房以及领用过程都尚未展开详实记录,近年来,很多公司紧紧强调生产流程中的成本监控,忽略了供应过程的成本监控。

  3.1.3强调事后控制,缺乏事前、事中控制

  在财务核算层面,诸多公司采取事后算账的局面,尚未有效开展事前财务预算、始终管理,没有在事前展开有效的成本监控,即便试图展开监控,也不知从哪里入手。

  3.1.4企业成本信息不能满足成本管理需要

  大多数企业成本信息没有有效迎合公司管理实际,公司成本核算机制机制主要以生产好的成品为核算对象,直接生产费用、制造费用的主要对象也是产成品,这就促使成本计算仅仅针对生产好的成本,没有有效反应公司内部单位、不同单位,乃至每个职工对成本控制的职责体现不明确。

  3.1.5成本控制的方法落后

  以往的企业重点利用另个路径展开成本管控,第一是解聘员工,第二是规模效益,积攒了很多经验,如果结果员工,确实能够降低工作费用,但是从长远来看,对企业来讲造成显著的损失。规模效益从某种视角来说可以有效降低产品成本,然而,仅仅通过增加产量或是压缩产量对公司的长效发展不利。

  3.1.6材料物资管理不规范

  通常来说,诸多公司材料物资管理不健全,库存原材料、半成品、产成品等物资数量受影响,然而物资的仓储、人员管理专业素养尚未有效强化,材料的进入库存、验收、领用等都受到监控,公司资产清查、盘点没有及时有效,量化管理机制不健全。

  3.1.7账面成本不完善

  公司成本科目重点是依据生产特征、管理诉求、生产流程的明确,我国绝大多数公司账面不稳定、不健全,部分仅仅创设了总账,没有创设明细账目,部分仅仅体现了数量,没有体现金额,或者仅仅体现了金额,没有体现数量,此类成本核算原始资料比较混乱,如原始凭证不健全等。

  3.1.8缺乏成本激励机制

  诸多公司在成本管理过程中核心工作放在表格制造和行政管理机制上,分工过于精细,造成企业管理复杂化的情况,形成了较为显著的经济损失和人力损失,这是企业管理费用提升的重要因素,公司内部控制机制不健全,不可有效提高成本控制管理机制,对管理缺少约束机制,促使公司决策存在偏差,造成公司管理失败的情况比较明显,成本显著提高成为趋势。

  4.成本控制体系构建研究

  4.1强化管理者成本控制认识

  成本管理应该是全方位的,在设计程序中,开发策划时期需要具备降低成本的事项,现代企业成本管理包含制约成本变化的多个节点,渗透到公司的预算、就算、科技创新和销售等范畴比较多。向公司不同环节展开有效拓展。公司管理者需要进一步强化对成本的认知,有效提升成本控制机制的改革创新。

  4.2建立健全成本控制体系

  在惬意成本控制的前提下,需要进一步健全成本控制管理机制。其一,保障采购成本科学化、合理化,有效调研供货市场,优化采购对策。依据公司年度确定的材料预算管理筹划,展开有关材料采购储备事宜,科学规避价格高峰时期。其二,进一步提升科学手段,推动产品成本费用科学计量。同时,进一步完善定额管理机制,创设原始记录机制等科学有效的成本控制方法。

  4.3构建事前、事中和事后成本控制制度

  4.3.1规划目标利润和分解目标成本、强化事前成本控制

  第一,强化目标陈本创设,加强事前成本监督控制。第二,建立健全目标利润和分解责任,首要需要做的是确定目标利润率。继而依据计划调控销售指标等预算利润,并且依据依据没明确的目标总成本,规制后续成本调控的上线,继而依据过往资料,明确产品生产成本和公司总成本的占比,有效推动生产成本送数量。同时,根据材料成本、人工成本和制造费用等占生产成本的明细,逐渐优化分解目标欧辰笨笨、直接人工和生产成本。

  4.3.2采用科学的成本控制方法、强化事中成本控制

  对公司来讲,陈本尚未创设固化的方式,要依据公司的具体时间,兼顾组织结构、文化、生产形式等,学习借鉴国外成功经验,公司可以将以往陈旧的成本控制方式和现代成本控制方式有效契合,创设特殊成本控制机制。

  4.3.3强化事后的成本控制

  事后分析重点是为成本考评和新标准、新举措的创设供应有效依据。所以,公司需要结合具体时间创设会计报告。第一时间展开各项成本优化控制,解析目标和实际成本的差异。

  4.4提高技术工艺水平、利用技术创新成本控制

  鉴于工艺和技术水准的不同,中小企业应该将其打造成为自身核心优势,这是制约公司成本控制的关键要素,需要强化先进的生产技术水平,优化成本控制管理方式。中小型企业管理人员需要兼顾工艺生产水准,创设全新的工艺科技水平,中小企业可以依据自身实力,优化全新设备的购置,展开科学实验,强化专业技术水准,健全人员生产技术水平的提升和工艺改进,创设全新的生产工艺技术标准,加强成本控制,提高成本管理效益。

  4.5构建成本控制责任制

  建立健全成本控制管理机制,创设应有的成本调控管理机制,在公司内部有效区分责任单元,确定责任单位需要担负的经济职责、权益等,内部做好协同配合,从上到下每一个节点、车间和生产班组都开展有效成本调控责任制。依据职责分工,有效调控内部管理。从上到下每个节点、车间、生产班组均创设成本调控管理机制,依据职责展开考核奖惩,便于监督控制,实现全流程监控管理。

  4.6强化劳动工资管理,建立激励制度

  其一,依据工作定额展开科学调配和规划,促使单个职工工作量合理化,最大限度提升员工价值。其二,强化员工福利政策,提升员工归属感,如,对工作优秀职工和团队给物质和精神激励。

  5.企业成本控制体系案例分析--以Z公司为例

  5.1 Z公司成本控制体系现状

  Z公司成立于2010年8月,是由Z汽车部件有限公司与Z电机有限公司合资成立。公司目前有员工300余人,主要有发电机皮带轮、转向助力泵皮带轮、水泵带皮带轮、风扇皮带轮。具体的Z公司的组织结构如图5.1所示。

  图5.1公司组织结构图

  5.1.1 Z公司业务流程

  每个制造类企业都有自己的业务流程,对于Z公司而言,其目前的主要产品为车用皮带轮,且以订单制生产为主。Z公司经过培训的销售人员根据客户所需的及客户的需求量提供报价,双方在价格与交货时间意见达成一致后,公司与客户签订正规的销售合同。待合同签好后,生产部门要先确认原材料、辅助材料、备品备件等的库存情况后,再根据公司的销售订单的具体内容进行合理的排产。Z公司具体业务流程如图5.2所示。

  图5.2公司业务流程图

  5.1.2 Z公司成本构成分析

  从上述Z关键业务流程来看Z公司的成本构成,研发设计部分产生的费用主要计入公司的研发费用;原材料的使用主要计入的是公司的产品成本;在加工制造环节产生的人工费等计入产品成本;而收回物流部分主要计入的公司的营业费用。主要由产品成本、管理费用、营业费用、财务费用和研发费用等构成。Z公司具体成本构成,如表5.1所示。

  表5.1 Z公司成本构成表

  项目内容及概况

  产品成本原材料成本、人工费用、折旧、产品损耗和设备维修费、生产用电费等

  管理成本Z公司人员薪资、福利费用、保险费用等

  营业成本Z公司产成品售后和物流的包装费、运维费等

  财务费用Z公司正常经营活动中所产证的手续费、利息支出等

  研发费用Z公司的研发费用、技术开发费用、产成品试制的磨具费用等

  5.2 Z公司成本控制体系存在问题分析

  制造类企业的命脉掌握在其成本手中,企业控制成本的目的就是增加企业利润。根据Z公司利润表,具体如附表所示,Z公司2019年主营业务收入15317340元,与同期相比增加21.4%。2019年主营业务成本11901840元,与同期相比增加19.1%。我们可以清楚的看到Z公司在收入增加的同时成本增加幅度与收入增加的幅度相差并不大,只是通过增加销售量达到增加收入的目的,并没有达到预计成本的控制效果,可见改善Z公司成本控制现状势在必行。

  5.2.1 Z公司原材料采购、库存管理成本控制存在的问题分析.

  (1)采购价格偏高

  公司没有一套合理的供应商管理体系,从而缺少建立长期合作关系的供应商。因为Z库存有限,所以采购原材料的周期为30天左右,有时采购频率可达1个星期一次。采购价格随着钢材市场的变动而有较大幅度的变化,所以总体采购的价格总体而言较高。

  (2)库存缺乏有效管理

  在库存管理方面,Z公司对存货的储存期没有有相关的规定,原材料一般都是在下订单时匹配到位,对于成品库存也没有一定的规定,所以也会因为一级仓库成品库存量不够而延长加工周期。但是在生产流水线中,Z公司对二级仓库的库存量会根据车间面积、加工流程、订单数量而有一定规定,总的来说Z公司对库存缺乏有效管理。

  5.2.2 Z公司加工制造环节成本控制存在的问题分析

  (1)废品率高

  Z公司的加工过程主要包括落料、压型、冲孔、焊接、旋压、涂装、机加,装配和检验等步骤,每一步骤的实现都需要将在产品移送至下一加工部门。Z公司作为车用皮带轮的生产商,其产品规格是否达标,产品外观是否磕碰都是影响该阶段成本的主要因素。以QDY1261产品加工制造流程为例,其加工制造流程如表2所示。

  从部件的生产过程中可以看到Z公司目前生产步骤较多,大约21个生产步骤,其中涉及4步搬运,15步加工,产生废品的总计有16地方。在车间排产日程上,Z公司并没有合理安排按照订单调度以顺利生产,总是因从此而耽误发货的时间。这一现象在第四季度表现的尤为明显。另一方面Z公司因客户要求对产品的规格要求十分严苛,目前Z公司的废品率约20%,可以说对材料造成了巨大的浪费。

  表5.2公司产品加工制造流程图

  (2)成本控制方法具有局限性

  在该阶段的成本核算中,Z公司一贯采用的是品种法进行核算,以产品的品种为核算单位,而目前Z公司产品有141种,其成本的核算内容主要为直接材料、直接人工、和制造费用三大部分。以Z公司2019年成本核算内容为例进行说明,产品成本核算包括直接材料占比59.54%,直接人工占比10.3%,制造费用占比30.16%,具体如表5.3所示。

  表5.3 Z公司JF182月产品成本核算表

  在Z公司制造费用的核算中,其核算内容包括工资、保险费、折旧、加工费、电泳费、物料消耗、维修机器设备、劳保用品和其他,具体如表5.4所示。

  表5.4 2019年9月制造费用统计表

  由上表可知,Z公司2019年总计直接材料成本为1059321.26元,占比59.54%。直接人工成本为183422.98元,占比10.3%。制造费用为536497.90元,占比30.16%。也就是说Z公司在面对废品高的情况下,原材料成本、人工和制造费用也是待解决的问题,原材料采购价格的确定、人工成本、制造费用也将是Z公司控制成本的重点。

  5.2.3 Z公司期间费用控制存在的问题分析

  Z公司的期间费用主要包括营业费用、管理费用和财务费用。根据Z公司利润表显示,管理费用和财务费用都有一定的下降,而营业费用相比而言与同期增加了210%可见对该公司而言营业费用的控制应提到日程上来。总的来说,目前Z公司现阶段控制成本的方法都是基于传统的成本概念,仅仅是对准报表中的科目,尽量使成本项的数学减小而己。

  5.3 Z公司成本控制体系改进对策

  5.3.1改进原则

  以价值链理念改进原则实现成本控制,Z成本控制现状,应遵循一些基本的原则,以达到充分利用价简要归纳以下几条原则,如表5.5所示。

  表5.5基于价值链理念的改进原则

  5.3.2 Z公司的价值链解析

  基于价值链改进Z公司成本控制的现状,我们首先要分析Z公司的价值链,分析角度主要从内、外价值链两个角度进行分析。具体流程如图5.3所示。

  图5.3基于价值链理念改进Z公司成本控制对策流程图

  (1)Z公司内部价值链分析

  对Z公司的内部价值链的成本进行分析,主要分为三步。首先要找到企业价值产生的主要价值链其次要对主要价值活动进行动因分析,最后分析企业的竞争优势。针对主要公司的主要价值活动分析的思路是,对Z公司每个主要的价值活动进行剖析和解读,通过比较成本的分布情况,就可以获得成本控制所需要的各种数据信息,从中找出降低成本的因素和方法,Z公司价值活动动因如表5.6所示。

  表5.6 Z公司价值活动动因分析表

  Z公司作为制造业,每一个价值活动都是相互联系且相互影响的。目前Z公司的废品率比较高其原因有一部分是因为在设计阶段考虑不周全,从而使加工工艺复杂,影响了生产效率和产品合格率。其另一方面研发阶段的设计直接影响材料利用率,Z整体的公司主产品形状主要是圆形,无论怎样切割加工都会有原材料的浪费,但是在保证产品功能性的基础上考虑到原材料的利用率控制产品尺寸和规格,可以节省原材料直接控制成本。对Z公司研发设计、采购、加工、物流配送四个主要价值活动进行竞争优势分析,分析结果如表5.7所示。

  表5.7 Z公司竞争优势分析表

  5.3.3优化Z公司成本控制体系措施

  (1)从研发环节控制成本

  就Z公司产品成本而言,皮带轮种类繁多,其产品的生产技术和质量水平、以及成本的消耗,在很大程度上决定于产品设计的科学与否或合理与否。由该公司的流程图可以看出Z公司的设计流程分为产品设计、产品成本预算、产品调试三个阶段。Z公司缺乏与下游客户的有效沟通,所以效率不高。

  图5.7公司产品研发阶段流程图

  针对Z公司现阶段研发设计成本控制没有得到重视的现状,本文在价值链理念下将采用目标成本法和价值工作分析法进行该价值活动的成本控制,为Z公司成本控制做好控制“源头”,针对Z公司的具体情况,将整个研发成本控制流程分为四个步骤。

  (1)目标成本法确定目标成本

  采用目标成本控制法具体步骤如下:

  第一步确定Z公司产品的目标成本(Co)。第二步确定Z公司技术设计目标成本(CD)。定义公式所示:

  第三步填制设计要求表。

  (2)目标成本分解与控制

  主要过程分为以下几个步骤:

  第一步在研究产品功能特点及成本、价值的基础上确定产品的价值系数。定义公式所示:

  第二步在第一步计算出Vi的基础上,寻求创造性的方法以降低不需要用的功能和特征,以降低成本或进行改善以提高客户价值。

  第三步利用叱进行目标成本控制,设新的目标成本为(i=1,2,.....n),则定义成本差额如公式(C 4.3)所示:

  如果△Ci>1t,则该部件要减少成本,或提高功能;如果△Ci<1,则该部件的成本低于功能的重要程度,可适当增加成本;如果△C i≈1,则该部件的成本功能匹配情况较理想。

  (3)新成品的估算

  产品的直接成本等于它所包含的所有零部件的直接材料费和直接人工费,定义计算公式如下:

  其中,m:装配在某个零部件上的零件数,pi:第i种零件装配数,n:部件本身材料总数,pm:第j种材料单价,Qm:第j种材料的定额,pk:第k种加工费用,Qk:第k种加工定额。以Z公司JH 10零件研发预算为例,预算费用具体详见表5.8-表5.9。

  表5.8 JH10原材料费用表

  表5.9 JH10加工费用表

  表5.10 JH间接费用表

  根据上表可知预算内容主要包含原材料的预算,加工费用的预算和间接费用的预算三部分。JH 10在原材料预算费用表中主要包含主要原材料费用和副材料费,并标明了零件所需的材料投入量,其中的材料单价根据Z公司采购价格的评价值得出;在加工费用预算表中主要包含的是个加工步骤的预算费用;在间接费用预算表中主要电力和折旧费用等根据上表和相关数据可计算出JH 10部件的直接成本CD为10,间接费用CI为2.51。由以上的计算可以得出,Z公司JH部件的估算成本为直接成本和间接费用之和,即

  通过上述验证可以看到,Z公司研发阶段阶段确实有需要改进的地方,研发成本超出预支,项目进度虽然超前,但是整体表现不佳。虽然超出的成本会平摊到产成品中由下游客户买单,但是长期下去终究还是会失去企业有力的竞争力。

  (2)科学规划采购和库存控制原材料成本

  本文将在价值链理念下采用战略联盟进行联合采购,并同时制定最佳订货批量和利用ABC库存法控制存货。

  第一,战略联盟。在采购阶段,Z可以与同样以钢材为原材料的企业共同采购,这样可以以更低廉的价格进行采购。

  第二,制定最佳订货批量。材料订货周期指两次购买相同材料的时间间隔,设为t;提前期指从提出购买材料到收到材料的时间间隔L(也可以是随机的);需求率指在单位时间内某材料的需求量R。计算公式如下:

  其中:Q*为最佳订货量,t*为最佳订货周期,C*为最小成本。

  假设Z公司的计划加工周期60天,每天需要钢材量R为2.5吨,估计每次订货运费CI为6400元,C:为80元,根据公式(C4.5)和(C4.6)计算可得Z公司的最佳订货量Q*为20吨,最近订货周期t*为8天。

  第三,ABC库存成本法。

  对于Z公司,A类部件主要就是机器配件,轴承和相应产品模具,模具作为产品的核心技术,过时率高,因此对A类部件应该集中精力进行采购管理。对于Z公司B类部件需求的预测及库存量的跟踪可按月或季度进行,该类部件主要就是钢材库存,所以仓库人员和负责采购的人员应保持沟通。对于C类部件,主要就是五金件等日常部件,Z公司应保证其足够的存货以避免因缺货而浪费时间和精力。对于该类部件每年对需求量进行一到两次的预测和进货,因为一次性大量购买可以获得供应商的最低价格,又因为该类部件价格极低,大量购买所占用的资金都很少,所以,这样做公司达到在该类部件所花费的综合采购成本及原材料库存成本最低的目的。通过ABC分类后,抓住重点原材料,控制一般原材料,减少储备资金占用,加速资金周转。

  (3)通过提高产品质量控制成本

  本案例采用准时制生产的方法和全面质量管理等方法改进Z公司加工阶段废品率高的现状。

  Z公司由于也是机械加工类制造型企业,同样是实行订单制生产,所以建议Z公司也采用该方法。Z公司面临的现状是客户的要求将作为公司生产流程的开始,所以生产部门在排产时是应该按照由后向前推移的工序进行考虑和安排的。现阶段Z公司应该针对这三个时间段制定好相应规划,如表4.7所示。

  表5.11Z公司生产阶段成本控制对策计划表

  时间段工作内容Z公司改进对策

  生产准备时间机器设备准备时间联合批量生产

  生产加工时间生产产品所消耗的时间联合批量生产

  活动成本比例分析影响因素分析

  Z公司在根据客户订单进行排产时总是在不同种类产品中交替轮换的生产。由于Z公司的种类是基于皮带轮不同型号的划分,所以在技术上通常是加工设备不变,改变加工设备的配件型号和尺寸从而达到满足不同型号产品的生产。这样一来,加工阶段的生产准备时间无疑就被增加了,不仅增加了时间成本,在设备频繁更换配件时也需要不断的对设备进行调试,也产生了大量的废品。根据这一问题,建议Z公司采用联合批量生产的方式,将同种型号的产品安排在同一时间生产,这样既可以减少生产时间又可以尽量避免不必要的废品产生。目前Z公司产品品种达160多钟,如果以目前的小批量生产模式进行生产,以1000个零件为一个小批次,每台冲压机冲压一个零件时间约为8秒,完成一个小批次的时间为2.2小时,间8小时进行计算,每更换一个型号的产品,其设备调试时间为0.2小时,以每天工作时每天每台冲压机可完成不同产品总计3.3个批次,也就是3300件,而且在调试设备时会产生一定量的不合格产品。总的来说Z公司加工程序较多,等候时间较长,期间Z公司的搬运和检验贯彻整个生产流程。而在生产加工过程中,由于Z公司的产品的加工步骤大致需要冲压、旋压、机械加工、涂装四个必要的流程,所以产品完成整个加工流程的时候必然要经过几个步骤的等候时间,为了尽量减少在产品的等待加工、移动、检验的时间,建议Z公司加工车间采用U形布局,这样可以将几个加工步骤在有限的空间内连续起来,减少产品在机器与机器之间的传递距离,相比一字型排列更可以减少移动时间,而且可以节省空间。