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论文技巧大全-比亚迪集团多元化战略发展中存在的问题及解决对策

2021-05-12 12:17:26

  经济在发展,企业也在发展,企业有了资金后就会寻求新的发展方向,有的企业选择扩大生产规模,而有的企业选择多元化战略,但多元化发展也是存在许多弊端,纵观商界能够看到许多企业在多元化发展的道路上遇到了较多的问题,因而我们可以看出企业多元化发展具有相当大的风险。比亚迪公司算是多元化发展中比较成功的,但比亚迪多元化发展也存在许多问题,本文首先对比亚迪公司多元化发展状况展开分析,然后详找出比亚迪发展过程中的问题,并根据所学知识提出一些解决对策。

  多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场,或避免经营单一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。经济在发展,企业也在发展,企业有了资金后就会寻求新的发展方向,有的企业选择扩大生产规模,而有的企业选择多元化战略,本文针对多元化战略发展进行研究,以比亚迪企业为例子,根据比亚迪近年来多元化发展状况,以及它多元化的涉及范围,找出比亚迪多元化发展的问题提出解决对策

  一、比亚迪集团多元化发展现状分析

  (一)比亚迪公司简介

  比亚迪股份有限公司总部位于广东省深圳市龙岗坪山新区比亚迪路。公司(股票代码:1211.HK)创立于1995年,2002年7月31日在香港主板上市,公司总部位于中国广东深圳,是一家高新技术民营企业,拥有IT,汽车及新能源三大产业群。

  比亚迪在广东、北京、陕西、上海、天津等地共建有九大生产基地,总面积将近700万平方米,并已在美国、欧洲、日本、韩国、印度等其他国家,和中国台湾、香港地区设有分公司或办事处,分支机构和办公室现员工总数将近200000人。中国企业500强发布于2018年,比亚迪排名第155位。估计2019年1月至12月归属于上市公司的股东纯利为:158400万元至177400万元,变化范围是-43.03%至-36.19%。

  比亚迪的业务范围非常广泛,主要涉及锂离子电池以及其他电池、充电器、电子产物、仪表、柔性线路板、五金产物、液晶显示器、手机零件、胎具、塑料制品及相关配件的生产、贩卖。研发、生产和销售3D眼镜、GPS导航产品;货物和技术的进出口;作为比亚迪品牌乘用车和电动车的总经销商,从事乘用车、电动汽车及以上品牌零部件的营销、批发和出口;提供售后服务;销售电池管理系统、转换柜、逆变柜/器、汇流箱、开关柜、储能机组;汽车电子设备的研发和销售;新能源汽车关键零部件研发,以上零部件关键零件的研发与销售;铁路运输设备的研发、设计、销售、租赁与售后服务;轨道梁柱的研发、设计和销售;自有物业租赁;广告设计、制作、代理及发布;信息与技术咨询、技术服务。

  (二)比亚迪集团多元化发展特点

  1.分散企业经营风险,保持企业的稳定收益

  分散经营风险对于企业来说,理想的选择是让它的业务多元化,采用多元化的增长方式以及通过多元化的经营来分散其风险。这样,即便公司原始产品的技术和市场发生了变动,他们也可以依托其余领域的产品来开发市场,互相弥补并经过业务组合分散风险。

  比亚迪企业刚开始涉足的是电池产业,在电池产业取得了巨大成功,企业也因此发展到了一定规模。多元化经营是企业发展到较大的规模才有财力,物力来支持运作,是某行业达到饱和状态,进入另一新型或传统行业。在比亚迪企业在2003年冒险收购陕西秦川汽车有限公司之前,它已经是世界电池行业中的第二名,并且迫使日系电池大品牌例如松下和东芝退出这个市场。比亚迪不肯止步于单一的电池行业,转而投向汽车制作业,比亚迪的冒险行为能让我们推出电池业务的利润空间紧缩,电池业务可能在未来不能再给比亚迪提供相对可观的利润。比亚迪确实有着长远眼光,随后电池产业发展逐渐陷入低谷,比亚迪先市场颓靡一步进入汽制造业。2002年,由于各种厂商的竞争日趋激烈,电池产业开始有了价格速降的势头。比亚迪的高利润为客户压缩利润提供了充分的理由,利润下降已经成不可避免的事实,在这种情况下,如果比亚迪继续专注于成为手机电池的单一制造商,其经营风险将不可避免的增加,很难确保稳定的收益,因而比亚迪公司有了汽车行业的开端。

  再接下来十几年中,比亚迪成立了家用电器部门,进入了家用电器行业。这是因为比亚迪的汽车销量的增长率出现下降,汽车市场发展受阻。2010年,比亚迪汽车上半年仅完成其全年80万辆目标的36%,更是在八月初把目标汽车销量由80万辆降至60万辆。并且比亚迪最初的电池产业增长缓慢,仅约10%。比亚迪选择家电行业也是因为拥有部分关于家电的核心技术能力,而且中国家电市场也已经成熟,通过细分市场寻找市场空白,它能有所立足,因此决定开辟新的市场,分散经营风险,比亚迪再次进入新行业。

  2.实现战略性扩张,增强企业竞争实力

  企业开展多元化经营后,市场产品种类有所增加。一方面扩大了企业产品的市场占有率,在多元化中把企业做大。同时变大了的企业可以拥有更多的资源和金钱增强企业实力。另一方面多元化经营可以使企业的经营拓展到多个领域,在不同的领域中,企业能有不同的成就,企业综合实力得到加强,这样就能在并购竞争中处于利好位置。

  比亚迪在电池制造领域曾经取得了辉煌成就,位居世界第二,因此很难扩大其市场份额,并且还要努力保持当前的市场份额,面对越来越多的企业参与原有市场之中,比亚迪迪为了获得进一步发展进行了多元化扩张。当时,汽车工业在我国是朝阳产业,国家大力扶持,发展前景广阔。比亚迪借用了自己在电池和IT业的优势,整合了各个业务部门的优势因素进行扩张,并且进入汽车行业,原有产业带来的优势在之后变得显而易见。比亚迪首款自主发明的中型汽车F3,自上市便多次创造销售奇迹,2007年上半年销售增长率超过行业平均水平的60%,赢得了“产量增幅冠军”,“销量增幅冠军”,“单品销量冠军”,成为中国成长最快的新兴汽车企业,创造了一个神话,比亚迪也因此迅速崛起,电池行业的王者成为了汽车制造业的新星。此后,由于汽车销量下降,比亚迪进入了家电行业,也是利用比亚迪所掌握的技术进行有目的的多元化扩张,比亚迪做家电仍然是技术驱动路线。从技术上看,比亚迪在IT产业已经拥有了电声产品、液晶显示模块、塑胶机械零件、金属零部件、微电子产品、LED产品等和家电相关联的零部件产品,比亚迪由技术扩张到家电产业难度并不大,比亚迪在汽车上成功实现了战略性扩张,增强了企业的竞争力,相信它在家电方面也会有所成就,我拭目以待。

  3.多元化经营产生协同效应

  企业进行多元化经营的一个必要原因是为了谋求协同效应。从事好几项业务的企业可以平分剩余资源,通过有效整合这些资源,可以实现分摊成本、共用信息、渠道、人力,从而使企业达到做大又做强的战略目的。

  比亚迪公司在当年收购秦川汽车有限公司时,许多人不敢相信,认为比亚迪缺乏清晰的整体发展战略,蒙蔽的进入与原有电池产业毫不相干的行业,但是比亚迪并不认为在战略上有矛盾,因为它的最终目标是电动汽车,在这个目标下,汽车和电池在一条轨道上,比亚迪原有的精确定位是移动电池制造商。而长远来看,移动电池的第二大市场是汽车工业,电动汽车是未来的成长主旋律,所以比亚迪从一个没有汽车经验的电池制造商转向汽车生产,补上汽车生产的短板,慢慢向电动汽车发展。这样比亚迪从事汽车和电视多项业务可以共享资源,用电池的优势去制造电动汽车,并且比亚迪电池的好品质好口碑也为它的电动汽车销售打下良好基础,电池制造的专业人员也可以从事电动汽车的电池研究,完成了资源共享,有效整合资源。例如2008年底上市的比亚迪F3DM汽车就是利用了比亚迪自主生产的电池。

  4.最大限度的利用市场机会获得利润

  一方面,企业的利润要求大于企业原本的经营发展,企业将通过多元化进入其他行业获得更大的利润;另一方面,一些高利润产业会在经济发展的行业结构变化中出现,这些行业吸引了较多的社会资源,也为一些企业的多元化起到了促进作用。

  2000年左右,是中国汽车行业开始大发展的时候,特别是轿车的发展更为迅速,中国加入WTO后税费降低,改革开放30年人民收入水平持续提高,汽车需要大大提高。该行业的利润非常高,因此许多非汽车行业都开始进入汽车制造业,并且比亚迪原有的电子产业也陷入了一个利润逐年降低的沼泽,原有经营和发展不能满足需求,比亚迪也随大流进入,开始了汽车制造业。近来比亚迪发布了2019年半年度报告。如表1所示:

  表1示例表

  比亚迪集团2019年半年度报表

  营业收入621.84亿元同比增长12.84%

  上市公司股东净利润14.55亿元同比增长203.61%

  营收占比

  汽车及相关业务339.82亿元54.65%

  手机及组装业务233.24亿元37.51%

  充电电池及光伏业务44.52亿元7.16%

  由表格可知,比亚迪汽车制造业的营收占了一大半,最大的利用了市场,获得最大利润。

  (三)比亚迪集团多元化发展的SWOT分析

  SWOT分析分析法,即态势分析,将与比亚迪企业密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论。运用这种方法,可以对比亚迪企业所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

  竞争优势(S)是指公司超越竞争者的能力,或者指公司所特有的能增强公司竞争力的产品。目前比亚迪多元化脚踏的领域包括汽车、IT和新能源,汽车行业是比亚迪高速生长的行业,IT行业的电池制造在全球范畴处于领头羊位置,新能源行业则是比亚迪刚起步行当。比亚迪的电池业务算是比亚迪不可缺少的核心竞争力,丰富的电子产品体系让他能超越其他竞争对手。

  竞争劣势(W)是指公司缺乏或表现不佳的事物,或指使公司处于劣势的情况。比亚迪多元化发展中,汽车是该公司进入的一个大行业,汽车产业正处于高速发展中,比亚迪原有的电池产业无法保证该公司在汽车行业中有所成就,由于汽车制造是由多个系统组成,其核心技术主要依靠国外引入,并且比亚迪汽车在质量上存在一些问题,耐用性和性能不能与其他品牌相比,和其余专业生产汽车的企业相比有不少的短板。加上比亚迪不重视品牌形象的设计,不提升品牌形象,导致大众对比亚迪汽车认识不深,认为其是廉价车的代表,不利于打入高端市场。

  公司面临的潜在机会(O):近期比亚迪拟进入家电行业,汽车和家电看似不相关的两个行业,进入家电这算是比亚迪多元化迈出的重要一步,是公司发展更好的潜在机会,比亚迪2009年获得了35亿元人民币的利润,通过财务报表我们还可以发现比亚迪拥有大量流动资金,充裕的资金可以给比亚迪多元化更多选择和尝试。并且比亚迪在电池这块所拥有的丰富电子产品体系也是比亚迪顺利进入家电行业的物质保证。

  危及公司的外部威胁(T):比亚迪多元化中电池产业是充分竞争行业,但是比亚迪公司在汽车方面有来自外部竞争对手的威胁,越来越多的国产汽车品牌不断推陈出新,竞争对手是国内专做汽车的自主品牌,其产品有优秀的生产线以及价格优势,竞争对手的规模优势能降低单位成本,拥有了更高的利润还有了更大的市场占有率。不仅国产车,还有来自国外汽车产品的威胁,近年随着国内外汽车品牌不断扩大经营,威胁到了比亚迪汽车的市场地位,影响了它未来的盈利能力。

  二、比亚迪集团多元化发展中存在的问题

  (一)忽视核心竞争力,没有竞争优势

  企业如果拥有的核心竞争力和获得的优势成正比,因此竞争对手难以追赶,许多企业应此发展壮大。近年来,许多企业尝试用多种操作来改变目前的经营状况,我国企业在进行多元化经营的途中,有的规模日渐壮大,发展迅速。但更多的企业没有把握好机遇,以失败告终。问题的根源就在于忽视了企业的核心竞争力,没有核心竞争力的企业容易出现盲目,资源失调,管理跟不上的现象,企业没有突出的竞争优势,并且盲目的多元化导致许多企业在其主业都不稳定的条件下贸然尝试新产业,投入过多资金,必然无法协调发展。

  通过对比亚迪公司的剖析,我们能够看出,比亚迪虽然在电池方面位于领先,但其现在多元化扩张的汽车领域中明显缺乏核心竞争力,汽车制造的几大系统:动力系统、电子系统、车身系统、安全系统中,比亚迪在车身这一块有先进模具生产,拥有本身的核心技术外,在其余方面都缺乏核心竞争力,大部分依靠国外进口。在另一方面,比亚迪的F3汽车外观抄袭其他汽车外形设计,没有汽车设计优势,缺乏核心竞争力。

  (二)多元化发展不具有技术相关性

  多元化发展不具有技术相关性是许多企业存在的问题,由于多种原因,通常没有核心能力,没有自主创新能力,先进技术更多的从海外引入,引入的技术十分单一并且专有。企业很难追求技术相关性的成长,大部分企业凭借原有的产业或业务能易于进入新的行业或交易,但是由于缺乏技术能力或其他难以模仿替代的资源,无法维持高利润率,不能保持相对的竞争优势,结果是进入的行业或业务持续增长,更多但是不精致。

  对于比亚迪公司,它的一个目标是想成为电动汽车行业领先者,而他们所擅长的正是电池技术,电池是比亚迪的核心竞争力所在。但是众所周知,对于汽车,不论是燃油车还是电动车,这只是汽车系统中的一部分,而整个汽车是好几个系统所构成,其他系统与比亚迪原有的主营业务毫无技术相关性。所以比亚迪汽车许多技术要依靠国外引入,这大大阻碍了多元化发展,并且短时间也难以改善。

  (三)忽视了品牌形象

  品牌形象是指企业或其品牌在市场和公众心中的个性特征,它反映了公众对品牌,尤其是消费者的评价和认可。品牌形象与品牌密不可分,品牌的表现特征是形象,反映了品牌的力量和本质。近年来,一些具备高级意识的公司都把品牌当成武器来获得竞争优势,获得优势后加快发展。从而确保企业的长远发展。现在新媒体等信息传播速度特别快,什么东西卖的好就容易被模仿。而品牌不一样,它一旦建立,既具有价值又有独特性。因为品牌大多是买家心理的印象,不能被模仿剽窃。但是,许多多元化的公司经常忽略塑造自己的品牌形象。

  比亚迪集团给人的形象几乎是没有,上海大众的推出全新服务品牌形象“Techcare Volkswagen Core”,奔驰的品牌形象是“心所向,持以恒”,提起比亚迪只有他简单易懂品牌名字,比亚迪在汽车领域几乎就是廉价车的代名词,而他生产的汽车因为外形抄袭更是让别人认为比亚迪是一个山寨的品牌,对许多消费者而言品牌是他们购买的首选,比亚迪因为形象廉价不利于往高端市场发展,高端市场也就有更高额的利润,而不好的形象也使比亚迪在汽车行业竞争不过其他品牌,形象是品牌的基础,比亚迪忽视了品牌塑造,这是他的不足之处。

  (四)发展过于急于求成

  经营企业是缓慢前进的工程,一次只有一个步骤,要做好一个新产业除了在初期进入时要投入特定资源、熟悉它的运行和市场外,进入之后也要不断投入资源,这就需要企业不断学习技术,不断调整策略。

  进入汽车制造业的比亚迪也有所建树,F3系列汽车在销售上给了公司满意答复,比亚迪公司受其鼓舞,加快了他在汽车行业的成长步伐,随后推出了一系列新车型。然而正因为比亚迪公司的急于求成,新系列投诉不断增多,其汽车质量受到了质疑,汽车是一个要求高度精细的产业,对工人的熟练度有要求,比亚迪因为销量好而进行的迅速扩张导致劳动力供不应求,许多工人未达到要求就进入岗位。此外,比亚迪近期向家用电器行业前进的计划,对于汽车,家用电器不需要特别高的技术要求,家电市场的难点在于其成熟的市场。比亚迪作为一个半路出家的汽车制造商,要和那么多成熟企业竞争,可见其中的风险,失败的几率也加大了,所以比亚迪不要急于求成,在各个行业都要有所建树。

  三、比亚迪集团多元化战略调整的建议

  (一)形成主业优势

  稳定而具有相当优势的主营业务是企业利润的主要源泉,是确立企业形象的保障,也是选择多元化经营的基础。主业优势体现在:第一,为新业务提供实质性财政援助。钱是企业多元化经营时各种投入的前提,没有主业带来的巨大财政,新业务的成长就会受到限制,甚至中途失败。第二,主营业务的技术支撑新业务。主营业务的技术能够支持母体公司生存发展,很大程度也是新业务发展的基础。第三,主营业务能对新业务进行人才支持。主营业务的发展可以为新业务的推进成长提供大量人才和人力资源。第四,品牌支持。由于企业的品牌由主营业务创建起来的,新业务的发展能依靠原有品牌效应。

  多元化经营中,主营业务无疑是放在发展的第一位的,必须在主营业务已经不具备的优势情形下去选择。如果不侧重于主营业务,企业就忽视了自己的优势,把自己的经营重点投入不熟悉并且没有丝毫优势的领域,把财力人力与经验丰富的竞争对手抗衡。因此,多元化发展要立足于实际,不好高骛远,选准主业,形成主业优势,再依托核心,延伸到新领域。

  (二)正确评估经营环境

  第一步,有必要判断原产业中企业的市场地位,如果企业市场地位稳固,能为它进入新领域提供持续的跟进支持。第二步,要确定一个企业足够强大,必须在资金、技术、管理和营销方面都进行考察,否则进入新行业风险很大。最后,管理人员和技术开发人员的培养也要和多元化发展适应,这是多元化经营对人员高要求的体现。

  企业对于风险和收益要有清醒的认知,还要明确自身的发展状态,决定企业的出资方向,在不同的营业阶段有不同的发展计划。比亚迪在电池的市场地位已经稳固,为它后续进入汽车领域提供了后续支持。但是比亚迪要选择进入家电行业,需要明确的是比亚迪是产品品类的多元化发展还是多元化投资。如果是产品种类,就是自主开拓、出产、经营而跻身家电业务,那么可能会有大的问题发现在它的商业远景中。如果是投资,在巴菲特投资效应和新能源工业的支持下,并且比亚迪汽车销量高,现金流良好,因此有可能撤出一些钱来投资家电行业,例如股权参股或者与其他的家用电器品牌进行合并投资,前景必须单独评估当比亚迪仅以投资者身份出现。

  (三)慎重选择新业务

  慎重选择新的业务领域,有利于企业将原有在生产、技术、营销、管理上的竞争优势延展到新的领域。以下几个问题是新业务范围选择需注意的:一、剖析目标业务和企业核心竞争力的关系是必要的,以及知道公司的核心竞争力是何种东西,核心竞争力与公司的新业务是否相关,能不能帮助新业务成长和增强竞争力。二、必须剖析目标行业和原始行业之间的吸引力和相关性,例如市场导向、竞争对手、生产和技术的相关要求。三、要保证企业多元化经营的进入成本不过高,这样不会损害企业获得利润的潜力。企业在进入行业时,必须掌握并且遵循企业的多重成功率与目标行业的吸引力成正比,以及与企业核心竞争力程度成正比,行业的技术、生产、营销和治理成正比,与计入成本成反比这一市场规律。

  比亚迪如果是从产品多元化进入家电行业,建议不要从彩电、冰箱、洗衣机等市场集中度高的家用电器入手。请参阅以下内容,首先,从品牌集中度不高而且竞争力不太强的产品类别进入。其次,要突破自身所拥有的核心技术,不仅仅是为了从生产中获利并进入产品零售市场。再次,把自己有优势的新能源产品充分加以利用。最后,生产的产品最好能与比亚迪汽车产生协同效应。众所周知,比亚迪的优势在于强大的研发能力,还有大规模协同生产带来的低成本优势,以及全国主要产品所建立的渠道优势。比亚迪如果在太阳能利用、生活小家电以及空调等领域发展,因为比亚迪拥有太阳能电池技术,汽车生产也需要空调技术,这样新业务就能和原始业务产生协同作用,从而提高比亚迪多元化成功率。

  (四)控制新进入行业的规模

  从规模经济的角度看,多元化经营的驱动力中的一个原因就是要从分利用公司剩余的资源。如果多元化经营超过了合理的程度,就非常不好,企业的资源有时候都不够各种业务瓜分。从买卖成本的角度看,多元化是为了减少企业外部买卖的不确定性和数量,这样能降低企业外面的买卖成本,但同时也让企业里面的管理成本变多。合理的多元化经营规模应该做到企业外面的买卖成本和里面的管理成本相加最小。因此,任何行业都有自己所具有的规模经济范畴,新进入的产业必须到了一定规模才能具有规模经济效应,如果盲目的扩大进入的规模,企业多元化时是无法提高经济效益的,只有对规模的把握准确,正确认识企业自身能力,才能提高效益。

  比亚迪多元化涉足家电行业,对于整个家用电器行业,传统家用电器产品类别(例如家用空调、冰箱、洗衣机、电视机)竞争非常的激烈,可以看出在这些产品类别中品牌与市场集中程度成反比,在这几个产品类别中,耳熟能详的前三四强品牌占据了大部分市场份额,品牌公司的生产能力扩张都以数十亿亿美金起步,让小公司望尘莫及。现在中国政府号召从“中国制造”向“中国创造”转型,家用电器也开始了综合实力、品牌、技术研发和服务的竞争。各个企业都争先推出新产品企图吸引更多的客户,由此推出,想要新进入家电行业难度很大,不仅是有资金人才就能解决的。我给出的建议是,比亚迪可以从边际产品进入,小心控制规模,不要投入太多,这样成功几率会大很多。