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论文相关方法-嘉兴中科声学人力资源管理研究

2021-05-18 10:21:09

  随着近现代人力资源管理的不断发展,人力资源也发生了转变,它从单纯的人事管理模式上升到了人才管理阶段,人力资源管理模式也因为公司类型的不同产生个各异的形式。符合企业发展战略目标的人力资源管理的体系研究和构建与企业整体发展的进程能否被推动、企业核心能力能否得到提高具有非常大的相关性。本文通过对嘉兴中科声学院人力资源管理现状进行研究,并对其基本情况及管理水平进行分析总结,帮助其进行人力资源管理水平的提高,旨在帮助嘉兴中科声院学找出现行的人力资源管理体系中存在的问题与缺陷,并加以改善,为嘉兴中科声学院的知识型组织建设提供理论分析支持及方案设计支持。通过研究使嘉兴中科声学院认识到应以科技研发为支撑,塑造学习型组织,将人力资源作为嘉兴中科声学院展现企业竞争力的基础,将创新型人才作为企业人力资源挖掘、培养的重点,在竞争日益激烈的市场中保持企业活力。

  “人力资源管理”概念首次提出于20世纪中叶,之前的人事管理也转变为现在的人力资源管理理论。随着社会和经济的不断发展,人力资源管理也被越来越多的学者研究并逐渐完善与发展,人力资源的管理的职能也发生了很大的变化。

  1.1.2研究意义

  随着国内人力资源管理概念的完善与发展,传统的人力资源管理体系已经无法支撑当今公司的运作,越来越多的公司也意识到,要将人力资源的作用尽可能的发挥出来,这就需要结合公司现状将落后的人事管理体系淘汰掉,将人力资源进行系统的规划和开发,使员工和公司共同进步发展,增强公司在信息化时代的竞争力,组建自己的核心能力,使公司在高新技术产业的竞争中,跟上脚步向前发展。本文分析并研究了嘉兴中科声学院的人力资源管理体系,并通过对国内外拥有完善人力资源管理制度的公司分析,优化了该公司的人力资源管理,使公司能在日益激烈的以抢夺人才为主的情况下,将其他企业甩在后面。

  1.2国内外研究现状

  1.2.1国外研究现状

  人力资源管理最开始由西方国家研究,在这些西方国家中,人力资源管理理论共经历了三个阶段:从人员事务管理发展到资源管理最后形成了现在的战略性人力资源管理。

  人力资源的理念于1954年被首次提出,这个概念的提出使人力资源概念进入到管理学界,从此管理学界的学者对其进行了不断地研究完善。其提出人为Peter F.Drucker,他将人力资源的概念在《管理实践》写出。德鲁克认为,企业必须将人力资源放在正确的位置上并把人力资源视为特殊资产,通过对这种特殊资产进行的相关管理工作的总称就是人们熟知的人力资源管理。然而在1960年左右,传统的资本概念被Theodore W.Schultz进行了修正,舒尔茨以研究为基础,提出了管理中的一个重要因素是人力资本的观点,在进行人力资源管理时需要充分了解这种资本,再通过管理对其行为和要求进行充分地研究。在舒尔茨的理论认知中,把人力资本总结为以下方面,他将其作为存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技术手段、体力和健康等的总和的一种生产要素,能够使在人力资源投资的人在未来一段时间或者当下获得一定量的收入流。人力资源管理在1965年被提出了管理模式理论,迈尔斯作为此理论的提出者,认为需要转变管理的内容,就需要对员工的帮助和沟通,这种沟通能够很好的表达出企业对于员工的关怀与注重,使企业得到员工的认可,让员工在企业中得到归属感,优化传统的管理模式,慢慢将其进行转变,逐渐过渡到人力资源管理阶段。随着人力资源管理理论的进一步发展,出现了员工的物质与精神需求、个人兴趣、对公司的期望和与公司目标之间的一致性以及“在组织中,人是最主要的观点”,此观点在达萨特尼克编著的《改革人力资源管理》中出现并被其强调。在《人力资源系统管理》中,出现了另外一个观点:员工招聘、培训与开发、绩效评估以及薪酬管理等活动是一个企业的人力资源管理或人际关系中必不可少的内容,这个观点于1979年被彼得森和翠西提出。[1]从人力资源管理的发展历程上来看,人力资源管理可以分为两个阶段:按时间排序为传统人事管理在前现代人力资源管理阶段在后。在第一个阶段,只是将人当做了公司运营所需要的成本;在第二个阶段,则把人上升到了一个非常高的地位,把人当做企业最为贵重的资源,认为人是一个企业长久发展的基础。两个阶段在一些方面都出现了显著的差别如:管理观念、管理重心、管理模式等多个方面。[2]从管理理念方面来看,在现代人力资源管理阶段中认识到了人的重要作用,将人作为重要资源进行开发。从管理模式来看,现代人力资源管理把开发能力和激发活力作为重点围绕其来展开。在管理的重心方面,现代人力资源管理将人放在中心,把以人为中心的当做理念。

  1.2.2国内研究现状

  由于大量的外资公司开始向国内发展,人力资源管理概念同时也被传入中国。然而相对于国外来说,我国对人力资源管理的研究较晚,落后于国外半个世纪左右,但是从传入至今我国对人力资源管理的研究和完善也是飞速发展。

  赵曙明、杨清、刘再煊等对国内人力资源管理的发展提供了极大的帮助。以赵曙明教授为主的南京大学等人系统化的分析了各国人力资源管理体系并将其进行了严谨的比较,并把Schuster的人力资源指数引入了国内。刘颖针提出角色定位和管理思想是两个方面,他提出这两个方面是人力资源管理向战略人力资源管理应该转变的方向。但是王建明则认为需要通过建立一个人力资源管理理念才能转变人力资源管理的主要内容,简单来说就是“以人为本”。随着国内对人力资源管理更深一步的研究。颜士梅则通过使用理论模型的方式对战略性人力资源管理研究进行了详细分析,并研究了在竞争日益激烈的市场中,组织如何通过优化战略性人力资源管理内容来获取竞争优势。[3]

  根据国内外人力资源管理的发展情况,可以将其大致分为三个阶段。第一个阶段是我们比较容易了解到的传统的人事管理,这个阶段对于人事管理的方式相对简单,主要就是进行不需要什么脑力劳动的人事档案的管理。第二个阶段是相对比较复杂一点的科学化管理,主要是对日常工作的分解,其表现在多个方面,主要包括为定员、定岗、定编等方面。第三个阶段是提出时间距离我们最近的人力资源的管理,即人本管理,将人力资本的度量作为了其重点要素。但是由于人力资源管理概念传入国内的时间较晚且研究时间较短,我国现阶段的人力资源管理大部分都还仅仅停留在事务性的阶段中。[4]

  1.3论文框架与研究内容

  1.3.1论文框架

  本文将嘉兴中科声学院定为研究对象,运用自身课上学到的人力资源专业知识与了解到的人力资源管理的相关理论,结合国内外致力于研究人力资源管理方面学者的研究成果,以及对人力资源管理研究的基本现状,根据具体情况进行总结分析,并确立本文研究的方式与研究内容,以此为基础,通过总结嘉兴中科声学院现行的人力资源管理制度的有关问题,分析嘉兴中科声学院人力资源管理的现状,找出嘉兴中科声学院人力资源管理存在的问题与不足,探讨有关的原因并结合所学知识提出相应的解决方案。

  1.3.2研究内容

  基于国内外人力资源管理相关研究成果,对人力资源的基础理论进行回想,说明了嘉兴中科声学院所用的理论指导,从而阐述对人力资源战略规划的认识。并且结合嘉兴中科声学院人力资源现状进行人力资源管理的分析,根据上述分析结果制定出一个适宜嘉兴中科声学院的人力资源招聘与引才,薪资管理,绩效考核以及员工培训与职业发展的方案。

  1.3.3研究方法

  (1)文献研究法

  在一般的研究工作中,大部分人都会应用文献研究法,除此之外,在各种具有专业性的学科研究中也被广泛应用。选择文献研究法可以帮助我们更方便的选择课题,使研究假设具有准确性,可以使研究者全面系统的了解和认识到研究课题领域的情况,方便进行研究设计和规划及解释研究结果,撰写研究论文。本文通过搜集人力资源管理的相关论文、期刊以及专业报刊并对其主要内容进行梳理研究,并使用文献计量学法和引文分析法。从而全面地、正确地认识掌握人力资源管理的本质。

  (2)实证研究法

  通过嘉兴中科声学院的实证分析,制定各类人员的人力资源管理方案,对人力资源的管理六大模块中的存在问题的模块进行分析探索,并且有针对性的对其实际情况提出各类改进措施。

  (3)观察法

  通过对中科声学院的职工在平日工作中的工作情况进行全面观察,并且以其中出现的人力资源管理问题为侧重点。

  (4)问卷法

  对嘉兴中科声学院所有员工发放问卷进行调研。

  第2章理论综述

  2.1人力资源管理理论

  2.1.1人力资源管理的概念

  人力资源属于资源这一大范畴,是资源的一种形式。人力资源本质上是能力,我们习惯把他叫做劳动能力,其实质其实很好理解,就是将人的脑力和体力的相结合,人只是体现资源有效性的一个载体;除具备劳动能力之外,这一能力还需要对财富的产生起创造作用,能够成为财富的来源;最终这一能力和产生的财富能够被组织利用,这一组织小到家庭公司,大到地区国家,能够满足这三点,才可以被称为人力资源。

  彼得·德鲁克,于1954年在管理学领域掀起了巨大的波澜,他在当年提出了人力资源概念,这个概念首次在其经典著作《管理的实践》中出现。德鲁克讲了三层含义:

  第一,人力资源到完整的人再到是所有可用资源中最有生产力、最为多产的资源。

  第二,人力资源具有一种其他资源所没有的特性,具有协调、整合、判断和想象的能力。

  第三,人力资源还有与其他任何资源都不同的一点,对于自己要不要工作,拥有绝对的自主权。人力资源概念是由德鲁克谈雇佣工人时引出的。他明确提出了这样的问题:某人在雇佣工人时,总是雇佣完成的人,他不能只雇佣工人的手,因为手的所有者总是与手在一起。德鲁克提出人力资源的出发点,其实是要雇主做到以人为本进一步把工人当人看。

  人力资源管理,通俗的来讲就是一种政策,他主要就是通过政策来影响到的员工的工作状态、工作积极性以及绩效,实质就是管理以及制度的总称。人力资源共分为六大模块,就是组织通过实行一系列的政策和制度,通过管理实践,来引入、开发、激励和留下员工,来保证员工的潜能得到充分的发挥并使员工时刻保持活力,最终使组织目标实现的过程。

  2.1.2人力资源管理的基本职能

  从20世纪提出人力资源管理概念至今,人力资源管理的基本职能已演变现在的六大模块,其分别为以下六个:

  (1)人力资源规划

  正如所有船只出海航行前都需要通过航标来确定它的目的地,除此之外也需要一个卓有成效的导航系统进行辅助行驶,使其能够保持在正确的航线上航行一样。对于人力资源管理来说也是如此,需要确定人力资源的“航标”,即定位正确的工作目标和通过怎样的途径实现它。将公司人力资源管理体系与企业发展战略结合作为人力资源规划的目的,企业未来人力资源工作的重点和方向,则是通过对公司内部实行的人力资源管理体系现状以及资源状况分析得出,并根据分析出的结果,将其与公司总体现状结合,围绕着工作制定出一套具体详尽的方案与计划,来使企业目标最终能够顺利实现。在人力资源规划中有三点是尤为的重要,其表现为以下三点:围绕着企业人力资源管理现状进行信息的收集、分析和统计,将企业战略与这些具体的数据和结果相结合,来制定出公司今后的人力资源工作方案。和出海的船只的需要的航标以及导航仪一样,HR在工作时需要将人力资源规划作为“航标”与“导航仪”,来确定工作的目标并时刻保持正确的路线。

  (2)招聘与配置

  招聘员工是一个公司能够良好发展与运行的一个基本前提。人员任用的重点就是人岗匹配,适岗适人。如果招到了一个优秀的人才但是却将他安排在了不适合他的岗位上,这样和没有找到人一样使HR做的招聘工作失去了意义。一次有效的招聘流程一定是这样的,根据公司岗位需求招到了合适的人才,并且将其配置在了适合他的岗位上,在这个岗位上也体现出了他相应的价值。正如世界上没有相同的两片叶子一样,招聘和配置虽然总是放在一起来说,但是他们的侧重点是不尽相同的,招聘工作是由一系列步骤构成,其顺序大致为以下:首先进行公司岗位需求分析,然后计算预算将它控制在公司招聘能够承担的范围内,接下来就是招聘方案详细的,确定招聘方案之后根据方案实施招聘,最后就是对招聘到的员工进行后续评估,其中需求分析是其的关键,在招聘之前首先要做的就是要明确企业需要什么类型的人,对这些人人数的需求是多少,以及对这些人的具体要求,最后就是应该通过哪些渠道来为公司招聘到这些需求人员,在将这些目标和计划明确之后,招聘工作会更有针对性,效率也会更高,招聘到的员工也可以为公司的发展提供动力。在人员配置中,配置工作实际上应该与进行招聘需求分析时同时考虑,根据招聘需求为相应岗位制定符合实际的标准,这样的流程会将配置工作简化,由此形成一个程序性的环节。招聘与配置是不可能分割的,不能将其视为两个独立的个体,他们本质上是相互影响、依赖的,招聘意义能否实现还是依赖于招聘到合适的人员以及对其进行有效的配置[5]

  (3)培训与开发

  培训与开发模块对于一个公司的长远发展有着重要的意义。对于新进公司的员工来说,能够迅速的融入新环境并且胜任工作,除了自身的努力之外,公司也要提供一些相应的帮助。对于老员工来说,在市场发展迅速的情况下,为了自己不被时代淘汰以及适应市场形势变化带来的公司战略的调整,也需要完善自身的能力并且不断提高自己的专业知识技能,使自己专业素质够强够硬。从这两个方面来看,实行有效的培训对于公司的员工的发展与潜能开发是非常必要的。从培训的内容上来分析,其主要涵盖了企业文化、职能培训、规章制度以及潜能开发培训几方面。培训工作必须要考虑到不同岗位的受训者群体的实际需求,企业实行的培训形式与内容要做到的一方面就是根据员工的实际情况有针对性的设计。对于新进员工来说,培训能够帮助他们迅速融入新环境和更快的胜任工作,对于老员工来说,通过培训使他们跟上市场发展的潮流,能够及时学习到新的专业知识与技能,不会在高速发展的社会中掉队。从公司层面来看,培训工作可以使企业能够跟上时代的发展与进步,方便公司工作的顺利开展,不断的提高业绩。由此可见培训与开发工作的在公司发展中是非常重要的。

  (4)绩效管理

  一个有效的绩效评价体系是绩效考核的基本要求,品德、勤、能力、绩效、关键事件五大子系统组成了评价指标体系,又通过能力、素质、态度、业绩结构相互串联起来并有机的结合在一起,主要表现为对日常工作与业绩的考核,肯定员工的工作状态并鼓励未来获得更高的绩效奖励。过去的绩效管理只是停留在考核这一当下层面,现代绩效管理则已经将重点放在了对未来绩效的提高与工作积极性的是否能够提高层面。时代在发展,天平方向也在倾斜现代绩效工作重点也在随之改变。从事人力资源工作的人也将关注的焦点放在了体系是否具有激励性与合理性,是否适应公司发展目标。评判绩效考核是否具有有效性的重要标准包括考核指标设置的是否科学以及与考核结果直接挂钩的薪资福利和奖惩措施。从长远的角度来看,将目光放在未来绩效的提高才能将绩效考核的后续积极作用发挥出来,起到激励员工的作用。

  (5)薪资管理

  薪资管理的内容为薪资的目标、体系、水平、结构、制度管理。薪资主要由基本工资、激励工资、绩效工资、福利和服务构成。薪酬福利起到两个作用:一是对员工日常工作的肯定,促使他自发的为公司做出贡献,提高公司的业绩水平;二是构建出一个行之有效的薪资福利体系,从薪资水平入手来提高员工的积极性与归属感使公司正向发展。薪资福利体系想要有效必须具有以下8种原则:补偿性原则、透明性原则、公平性原则、激励性原则、经济性原则、竞争性原则、合法性原则、方便性原则。外部公平能够使企业的薪酬福利与市场上其他企业对比时具有竞争力,让公司在人才吸收方面处于有利地位,内部公平则表现在纵向方向,岗位公平具体表现为同岗位员工在工作中是否体现出了他的能力与价值,他们之间是否有差距。针对员工过去一段时间内日常工作的公平的评价与奖惩会使员工成就感得到满足与公司的归属感,对未来期许的薪资福利会使员工在工作时处于积极状态,更好的完成工作。薪酬福利不能只仅仅局限于单个的物质方面或者单个的非物质方面,必须要将他们有机地结合在一起,这样在面对不同员工的不同需求时才能够让员工得到满足,将员工的潜能尽可能的激发出来,为公司的发展提供有力的保障。

  (6)员工关系管理

  国家层次制定的相关法规政策及公司根据自身实际实行的规章制度限制着员工关系的处理方式与内容,自员工与企业发生劳动关系开始,将被雇佣员工和企业的权利和义务明确起来。从另一方面来看这些政策制度也保障了用人单位的利益,给雇佣员工限定了最短的工作时间,对工作中重大出现问题或者不能胜任此工作岗位的员工可以依据国家法规与企业制度将其解雇,此外还可以使企业在人力资本方面的减少不必要得支出等。总之,做到双方权利和义务有实际与准确的表述是员工管理首要的任务,营造出一个稳定和谐的企业环境使企业的工作能够很好的开展,最终实现使员工与公司同时得到发展,互惠互利。

  2.1.3人力资源管理的基本原理

  有效的人力资源管理,需要坚持以下基本原理:

  要素有用原理。这是一个很重要的理念,其说明任何要素都是有用的,换句话来说,没有人是无用的,每个人都有他的价值,你觉得他没有用并不是他真的没用,只是没有将他放在合适的位置。“天生我材必有用”,员工都是有用的资源,而且在当今社会中作为重要的资源,它的地位也是越来越高,员工能否表现出其价值,关键在于我们怎么用。正如一个企业家说:“在我们的企业中,没有财富和垃圾之分。[6]何为垃圾?垃圾广义的理解就是没有用的东西,但是对于企业来说垃圾只是将财富放在了错误的位置上”。所以,作为管理者,其中首要做到的就是充分认识到每个人擅长的东西,并做到人尽其才。管理学学过的知识也告诉我们,管理者要对下属的行为负责。

  个体差异原理。人力资源是依附在人身上的一种资源,必然具有差异性。差异性原理告诉我们,在进行人力资源管理的时候,不能搞一刀切,不能拿优秀员工的标准去要求和衡量其他的员工。[7]差异性也体现在同一个员工,在不同的时候会表现出差异性,所以,我们要动态地看员工的绩效水平。差异性原理,也要求我们不能拿员工的标准去衡量管理者,不能用管理者的标准来衡量员工。

  同素异构原理,同样的人力资源,通过不同的组合形式会形成多种多样的结构,不同的结构其整体的竞争力也不同。这个思维如同管理学中的组织结构重要性分析。同样是碳元素组成的金刚石和石墨,两者的不同就是因为不同的分子结构造成的。所以,我们在进行人力资源管理的时候,同样需要注意这点,并且尽可能有效配置人和岗位,使其结构合理化,从而提升整个组织的竞争力。反之,可能造成资源的浪费,进而弱化组织的竞争力。优秀的人才招进来,岗位安排不合适,也会造成员工绩效平平。[8]

  互补增值原理,与同素异构原理一样,都是强调对人力资源的有效利用。对组织而言,人力资源的使用必然涉及到团队,而团队组建的原则之一就是互补增值,也就是说,团队成员的构成上,应该是各有所长,而且是互补型的,这样才能使人力资源得到有效的利用。[9]其主要是六个方面的互补:知识、关系、能力三个内部方面,气质、性别、年龄三个外部方面。如果没有做到的话,人力资源之间甚至可能会出现冲突、内耗等各种“熵增现象”。

  此外还有很多其他的原理如公平竞争、激励强化等。激励强化原理主要是从人力资源管理的“人尽其才”角度出发,通过激励机制和激励手段有效利用人力资源,从而确保激励政策能够起到激励员工积极性的作用。公平竞争原理主要是强调过程和结果的公平,做好相对的公平。

  2.2员工激励理论

  2.2.1内容型激励理论

  内容型激励首重考量员工激励的内容要素,这是一类基于静态观察分析进行归纳总结的研究方法,代表作有需要层次理论、ERG理论、成就需要理论、双因素理论等,其在对激励机制的研究基础上,通过分析对员工产生激励效果的因素来寻找激励方法。

  需求层次理论。需求层次理论的创始人为马斯洛,他将人的需求分成五个层次:生理、安全、社交、受人尊重和自我实现。他们被马洛斯分为高低两个等级,认为它们是循序渐进、由低到高的排列,较低层需求如果被实现将不再有激励效果,在这时人就会向更高层次的需求发展。此理论在激励管理中的运用,其表现为根据员工的不同需求,实行有所差异性的、符合不同员工预期的激励措施是最有效的激励方法。[10]

  ERG理论。奥尔德佛将需求层次理论进一步发展,并以他为理论基础,又将人的需求分为生存、关系和成长三种需求并认为它们可以同时存在,但是如果高层次需求不能满足人们将更加强烈的渴望低层需求;例如一个人在组织里没有成长空间则他将转而追求金钱。[11]

  成就需要理论。成就需要理论由麦克利兰教授提出,此理论中指出,人随着层次的升高逐渐的出现三种需要分为成就、权力和亲和需要。对一个组织来说,没有无价值的人,每个人都是有价值的应该进行合理的搭配。企业在推进激励过程中,要重点根据每位员工的特点,制定不同的激励措施应对。[12]

  赫茨伯格双因素理论。在赫茨伯格的理论中提出激发因素有两种,并且其类型不相同:一类是将工作与自身相联系起来的激励因素,如在工作时自身的热情与兴趣,能够使自己在工作中得到成就感与责任感,渴望以工作为媒介与表现形式来得到人们的认可;另一类是保健因素,这个因素被外围环境与条件影响,就像工作的物理环境和条件、工作中相关的管理政策和制度等。在双因素理论中,过少的保健因素会导致员工的满意程度降低。而激励因素则与之相反,它是使员工满意,提高员工的满意度。[13]

  2.2.2过程型激励理论

  过程型激励理论着重关注员工的行为过程,其以研究组织行为和人的心理活动为基础,代表作有弗鲁姆期望理论、亚当斯公平理论、洛克目标设置理论等;它们认为有效激励包含在组织管理活动中,只要找到某些关键点就能对员工产生激励。

  期望理论。期望理论是由弗鲁姆提出,他认为激励力量等于期望值乘效价。也就是说,在企业推进员工激励时,要从员工的期望出发,通过对众多激励措施的效价对比,从中打出更具激励力量的员工激励措施。[14]

  公平理论。公平理论被提出于20世纪中叶,其基本内容可以概括为:自己所获得的报酬绝对数量和与周边人的相对数量是员工判断公平与否的标准;比较员工自己的所得或付出与别人的所得或付出或者自己现在的所得或付出与自己过去的所得或付出时,只有处于大于等于时才会感到满意。站在企业整体视角上看,最有效的激励管理一定是公平的,这样才能让大多数员工满意。[15]

  目标设置理论。此理论认为人的行为与目标有很大的相关性,因此员工的激励可以通过目标的设置来实现。基于此观点,在现今企业的激励过程中,要将企业的发展目标和绩效考核目标紧密的结合在一起,尽可能的完善将员工绩效指标,使其具有合理性、公平性,形成员工个性化的激励目标体系,然后由企业激励进行推进,在公司内部形成一个良好的企业员工激励体系,以此来使企业的绩效目标和良好的激励效果得到实现。[16]

  2.3人力资源管理的架构

  2.3.1人力资源管理理论

  人力资源管理到现在演化为五种理论:一般系统理论:在理论中认为其是完全开放的,将投入作为员工知识技能,将转换作为行为,将产出作为满意度和绩效;行为角色理论:行为与其他员工相联系,产生可以预测的结果。[11]人力资源管理师组织的工具,传递角色信息;人力资本理论:重视员工培训开发投资程度;交易成本理论:人力资源的发挥程度与组织交易成本呈反比,与效益呈正比,即人力资源管理发挥程度越高,组织交易成本会越低,效益也会相应的提高;资源基础理论:此理论包括三种基本资源,物质、人力、组织资源,在企业的人力与组织资源中人力资源管理对其有着非常大的影响。

  2.3.2人力资源管理技能

  作为人力资源管理者,需要具备两方面的技能。一是硬件技能,二是软件技能。必须熟练掌握运用先进的人力资源专业知识,包括但不局限于人力资源规划的能力;办公软件的使用能力;公司需求岗位分析能力和绩效评价考核能力;薪酬福利管理能力;人才引进开发、培训、留用能力;对于公司人事制度能够管理的能力;[12]了解企业战略目标、良好的沟通技能、优秀的团队协作能力、对公司纪律严格遵守的态度、高度的责任心、公正、对公司员工的正确、全面的了解,作为人力资源管理者还应具备组织、领导、表达能力、自信力等其它素质能力。

  第3章嘉兴中科声学院人力资源管理现状

  3.1嘉兴中科声学院简介

  3.1.1发展历程

  本文研究对象嘉兴中科声学院其全称为中国科学院声学研究所嘉兴工程中心,其于2007年9月成立,成立资金由中科声学院核心技术团队与嘉兴科技城投资共同筹集。公司将海洋声信息技术开发与相关仪器装备的研制和服务作为公司重点项目,产品覆盖到水声通信、定位、导航、探测、信息获取等方面,公司研发产品可在多个领域使用如海洋开发、海洋工程、国防、石油勘探、水下安防等领域。嘉兴中科声学院借助自身技术研发与创新优势,在电声领域的主打的电声检测仪系列产品,检测范围覆盖扬声器、受话器、麦克风、耳机、耳麦、硅麦、助听器等各类电声产品;同时在指向性声场研究、噪声监视测量、电声产品自动化检测、建筑声学设计评估等领域也取得了显著的科研成果。嘉兴中科声学院已在水声、电声技术等多个领域全面拥有核心技术与自主知识产权,共拥有21项专利包括13项发明专利、7项实用新型专利、1项外观专利和12项软件著作权,持有自主商标。

  3.1.2组织结构

  嘉兴中科声学院在组织架构上实行了与公司制类似的组织结构,董事会为最高决策机构,公司下设总经理其工作职责中包括管理技术总监和副总经理,技术部门设置总师办、研发一部、研发二部、品质管理部、生产部五个技术部门,由技术总监总管。设置市场部、综合部与财务部三个职能部门,市场部与综合部由副总经理管理,财务部直属于总经理管理。公司组织架构如图3-1所示:

  图3-1公司组织架构图

  资料来源:中科声学院官网

  3.2公司的人力资源管理现状

  公司人力资源管理坚持了以人为本,做到了高度重视科研与管理队伍建设。目前公司共拥有员工48人,其中包括博士2人、硕士16人,其余为本科,本科及以上人员比重达到90%以上。招聘员工均以高素质、年轻化、高学历为首要标准,其中所有硕士及以上学历的员工从事科研岗位。嘉兴中科声学院按照董事会、高层领导、管理人员、职能人员、技术人员五类人员分级将员工薪资水平划分开。嘉兴中科声学院在人力资源现状选取以下几个方面简述:

  3.2.1员工招聘现状

  嘉兴中科声学院的招聘流程分为几步,公司董事会会与总经理分析各岗位员工的工作状态与公司发展情况,制定人员需求计划。接下来,由综合部负责人汇总公司各岗位人员需求计划,根据岗位现有人数,学历,工作年龄,人才稳定性等员工结构情况进行分析。第三步,综合部负责人将人员需求计划与各部门负责人进行确认。第四步,综合部负责人拟定招聘简章。第五步,由综合部负责人组织各部门负责人、总经理开展对拟定的招聘简章进行最终审议修改,并提交董事会审批。最后,招聘简章通过后,根据董事会的答复,综合部负责人发布相应的招聘。公司员工的招聘渠道主要有嘉兴人事人才网、前程无忧等网络招聘和参加高校招聘会、嘉兴人才市场线下招聘。招聘的主要岗位为嵌入式软件工程师、嵌入式硬件工程师、高级硬件工程师等人员。其中嵌入式软件工程师、高级硬件工程师、FAGA工程师学历要求为硕士及以上,嵌入式硬件工程师、PC软件工程师、硬件测试工程师学历要求为本科及以上。

  2019年,嘉兴中科声学院完成17人的招聘,其中通过公司外部新招聘12人(通过自身招聘到11人,劳务派遣1人),内部调整5人。

  表3-1 2019年嘉兴中科声学院招聘详情

  配置形式招聘渠道自主聘用劳务派遣合计

  外部招聘高校招聘5 0 5

  网络招聘5 1 6

  人才市场2 0 2

  内部配置公司内部调转4 0 4

  返聘公司退休人员0 0 0

  数据来源:中科声学院2019年度招聘详情文件

  其中网络招聘渠道招聘人数为全年总人数的35%,从数据看网络招聘使用率相对较高,符合行业平均应用水平,但内部调转比例太高,虽然该渠道的人员具有稳定性较好的特点,但是却容易导致创新力不足。根据2019年招聘详情分析,公司主要的招聘渠道是高校招聘与网络招聘,高校招聘为参加本地校园招聘会。其中硕士及以上学历的2名员工都是通过网络招聘进入公司。

  新招聘的人员中为技术型人员、生产人员以及行政管理人员,其中主要以技术型人员为主约占总量的52%,生产人员为25%,行政管理人员次之约为23%,硕士及以上学历的员工仅占技术型人员的22.2%,对高新技术型公司来说行政管理人员招聘比例相对较高。

  3.2.2绩效管理现状

  嘉兴中科院声学院对员工的绩效制定了员工考核分配制度,对各部门员工的工作情况进行考核,对所有员工的绩效考核方式主要是考勤情况与员工相互打分来进行评价,部分绩效是采用定性描述的方法,没有制定量化指标带有非常强的主观性。

  技术和管理部门按不同指标进行考核,每年进行一次考核,管理部门考核指标为公司利润率、工作态度与整体工作情况为指标。具体按照公司考核期内收入与利润、客户满意度、市场维护度、重点工作完成度、部门业务创新能力进行考评。技术部门通过业绩指标、能力指标及行为指标进行考评。其具体评价标准为计划与执行力、知识技能、沟通和协调能力、创新能力、责任心与工作积极性、发现与解决问题的能力、管理能力与人才培养、团队建设能力、学习能力。[17]以工作能力及工作完成情况为原则,按自我客观总结,将所有评分相加之后,取均值作为被考核者最终的得分。由得分情况划分为五个等级,将考核结果划分为优秀、良好、中等、合格、不称职等级。[18]

  据调查2019年公司各月考核结果为优的员工为为39人,比例为80%。绝大多数人都可以拿到优秀等级的绩效。但是如果根据工作性质、工作难易度、工作量来具体分析,其中一大部分人是不够资格的,导致了了缺乏基本的公平、公正性,会导致贡献与收入不相适应的情况,出现了公司员工积极性受挫的现象。

  3.2.3员工培训现状

  嘉兴中科声学院对员工的培训形式主要集中在入职培训、专业知识技能培训、销售技能培训等常规方面,入职培训只规划了维持公司正常运作进行的必须培训,如了解公司情况与企业文化。现场授课为培训的主要形式,培训内容由综合部制定或借鉴其他公司,培训集中在新入职员工与普通员工,培训师从综合部员工抽调,培训形式单调乏味。据统计2019年嘉兴中科声学院共举行培训28期(包括新员工入职培训),对内培训23期,外出培训3次,其中对内培训中技术型人员培训仅为6次,入职培训、日常培训占据较多。

  公司新入职员工培训在报道后安排为期5天的培训。培训的主要内容为让新员工与同岗位的同事与领导相互认识,带领新员工在公司内部参观,熟悉以后的工作环境与公司的基础设施,对员工手册及岗位指导手册进行大致讲解,并学习企业文化与企业现状,各种规章制度,由相应部门的经理就工作经验、部门相关事项、岗位相关事项、岗位工作流程进行讲解。由于培训周期跨度较长,使很多新入职员工在培训时感到枯燥,有时还会在工作时间之外安排培训,这样就导致了新员工对培训的抗拒,不认真的参加培训,由于公司并没有设置培训后考核,导致出现了在培训时间干别的事情或者在签完到之后去别的地方不参加培训的现象。

  专业技术人员的培训。对于一家高新科技公司来说,技术人员的水平高低直接代表着公司产品的质量高低,所以嘉兴中科声学院对于专业技术人员的培训是最重视的。公司除了定期举办集体的专业技术培训外,公司还会选送公司的核心技术人员到相关领域协会、专业院校更新理论知识和到优秀的企业单位学习最新的技能技术。

  3.2.4薪酬管理现状

  2019年度,嘉兴中科声学院在岗员工平均工资为8.81万元,科研技术人员平均工资为14.18万元,其中核心技术人员平均工资为16.82万元,技术人员与在岗职工平均工资比为1.910。岗位工资、绩效工资、工龄工资这三部分构成了公司的员工工资体系。

  在嘉兴中科声学院中,岗位工资详细分为管理岗位、技术岗位、生产岗位、职能岗位、实习生岗位,其中管理岗位与技术岗位又划分为高级与普通岗。高级管理岗岗位工资为6500元,普通管理岗岗位工资为3500元,高级技术岗位岗位工资为7500元,普通技术岗岗位为4000元,生产岗位岗位工资为2500元,职能岗位岗位工资为2000元,实习生岗位岗位工资为500元。根据考核评定的绩效等级进行绩效工资的确定与发放,但是最高标准控制在所有工资总和的20%。

  公司为能够留住员工,鼓励员工能够长久的留在公司,为公司的发展贡献力量,在工资的组成部分也根据工作年限加入了工龄工资。只要是与公司签过劳动合同的正式员工,均可享受工龄工资,计算方法为从合同签署当天开始员工在本公司工作每满一年,工龄工资提升一个等级,一年增加150元。

  第4章嘉兴中科声学院人力资源管理存在的问题

  4.1嘉兴中科院人力资源管理存在的问题分析

  对职业发展情况、培训方向、薪酬激励满意度、绩效制度以及企业文化、管理流程与体系等人力资源要素进行问卷调研,本次累计发放调查问卷48份,共收回问卷42份,其中有效问卷为40份。调研结果见下表4-1:

  表4-1员工对公司人力资源管理满意度调查

  数据来源:中科声学院人力资源管理满意度调查问卷

  根据调查问卷分析出嘉兴中科声学院人力资源管理在员工招聘与人才引进、绩效考核、薪酬分配管理、员工培训与职位发展六个方面存在着问题。根据这六方面再设计相关调查问卷并结合专业知识对出现这些问题的原因进行具体详细的分析。

  4.2嘉兴中科院人力资源管理存在问题的原因分析

  4.2.1员工招聘与人才引进方式不合理

  招聘技术人员与引进人才是保证高新产业公司稳步发展的重要基础。经调研,嘉兴中科声学院在招聘与人才引进方面存在以下问题:

  (1)招聘渠道单一

  公司主要的招聘渠道只有网络招聘、当地高校招聘与当地人才市场三种渠道。网络招聘与高校招聘渠道招聘到的员工共占据了65%,其中技术员工与高学历人才只占其中的27%,但是这些技术人员都是通过网络招聘招聘到的。而且公司只参加当地高校的招聘会,忽视了公司所处城市并不是一线城市,且该城市没有硕士点,作为其核心的高学历技术型人才无法通过与当地学校合作和获取。另一方面因为公司处于非一线城市,外地人才可能因为非一线城市的原因而放弃,只通过这三种较传统的渠道只能解决普通职位的需求,无法对高级管理人员或者高级的技术岗位人才进行招聘,导致了招聘问题存在分化,最终公司的招聘目的就无法实现,更甚至于导致公司无法招到核心员工使公司停滞不前甚至于倒退。

  (2)没有完善的人力资源部门

  嘉兴中科声学院没有设置专门的人力资源部门,只是将职能部门归为综合部,由综合部负责员工的招聘。但是综合部专门负责人力资源的员工只有2人,其中1人事综合部经理兼任人事招聘主要负责的是审核方面,另一人主要是负责人事行政方面工作,工作重心没有在员工招聘方面,而且其专业为英语专业,没有系统的学习过人力资源管理方面的内容。

  4.2.2缺乏完善的绩效考核手段

  结合嘉兴中科声学院的绩效考核细则与收回的嘉兴中科声学院员工绩效管理制度满意度调查问卷,发现公司没有建立起合适且有效的员工晋升和激励制度,渐渐的丧失工作的积极性、上进心和创造性,从而导致公司内部员工只是身在其位,使公司出现松松散散的现象。嘉兴中科声学院技术人员在考核层面出现的问题较大,公司员工绩效管理的不满意度也集中在这里,相比而言,嘉兴中科声学院绩效管理层面与制度层面的平均满意度较高,设置合理,而考核层面平均满意度基本在50%以下,主要原因体现在以下几点:

  (1)绩效考核系统合理性的缺失

  根据调查结果仅20%的员工认为考核指标能够反映个人工作情况,说明现有的考核指标在合理性上存在一定的问题。嘉兴中科声学院绩效考评体系在对技术人员进行考核时根据不同的身份,设置不同的系数,这种考核方法可能会出现某些科研业绩稍差一点的技术员工比业绩好一些的技术员工获得更多的奖励,出现明显不公平的现象,对员工的工作积极性起到了负面的影响,起到了负激励的效果,导致研发人员产生不满的情绪,打击到工作状态,使工作的积极性降低,这个也是公司员工认为的考核指标的最大缺陷。

  (2)未量化考核指标

  工作态度、工作技能、工作素养和专业技能的考核指标都是无法量化的,如果考核指标不能量化,那么便违背了绩效考要求数据真实性的要求。

  (3)绩效评价具有较强的主观性

  目前,嘉兴中科声学院的绩效考核为月度考核和年度考核两部分。主要形式就是评分,一是直属领导打分,这个方式占据了考核分数大部分比例,二是员工相互评分,占据较小比例。这样就会出现照顾某些员工的现象。由于年度的绩效考核结果与技术人员职称评审相挂钩,技术部门在考评时会使对这些将要评审的技术人员特殊照顾,其次对工作成果远不及年轻技术人员的老员工不仅减轻其日常工作量,还在考评中优先考虑将其放入较高档位。这些具有主观性的考核极大程度破坏了考评的公平性。

  4.2.3激励机制不健全

  根据调研结果,非常认同公司内薪酬收入相对公平的员工有2人,占比11.9%,比较同意的员工为11人,占比27.3%,提出一般及以下的员工达到60%。公司在薪酬内部公平性方面情况较欠缺。在员工薪酬管理方面,2名员工非常同意公司薪酬收入跟同行相比具有优势,占比5.2%。26名员工表示一般,占比78.9%,反映了公司薪酬体系竞争力不足,体现在薪酬收入跟同行相比具有相对差距。最后,一半左右的员工对公司给予的薪酬收入不太满意,分别是8人表示不太同意,占比21%。11人表示完全不太同意,占比31%。其主要表现为以下两点:

  (1)薪资水平低于同行

  对于其他同类高新产业公司来说,嘉兴中科声学院的薪资水平与之相比低了大概25%,作为高新产业公司核心的技术人员,其年薪低于同类公司2-3倍。

  (2)薪酬制定不合理

  公司目前薪酬制度存在各部门同岗不同奖的情况,各技术型部门的研发成果与效益不同,成果与效益较高的部门,其部门技术人员的获得的奖金会比其他部门要多,但是结合工作内容、工作量、难易度等专业层面来说,可能并没有差距。此外职能部门的技术人员获得的奖金为公司收益的平均数,这就会出现有些人混日子的现象,使那些认真努力工作的人感到不公平,导致对公司失望。

  4.2.4员工培训与职位发展缺乏针对性

  嘉兴中科声学院的公司性质决定了要引进吸收大量的高层次人才与知识型人才,随着信息化大数据时代的来临,公司的发展快慢程度很大程度上依赖于员工的成长速度。公司没有提供系统规划的培训计划,出现公司员工知识和技能更不上时代的发展和科技前沿拉开差距。根据问卷调研情况,在培训模块对核心技术员工的复合型知识技能要求较高,绝大多数员工对于高复合工作要求给出了肯定的回答,只有6人提出对于工作岗位技能复合型要求的不太认同。并且,80%左右的员工认为公司目前给予的培训机会并不能充分满足需要。其中,9人同意,认为不能满足需要,占比为23%,13人不太同意,占比34%,9人完全不同意,占比23%。嘉兴中科声学院的员工培训与职位发展的问题主要体现在以下几方面。

  (1)培训内容没有结合实际工作

  通过调查问卷分析出,有约18%的员工认为公司目前开展的培训在实际工作中没有一点的用处,不能为自己提供帮助,48%的员工认为对自己有帮助但是很小,27%的员工认为培训比较有帮助,只有7%的员工认为对自己有着巨大的帮助。嘉兴中科声学院在员工培训课程的设计上,覆盖面较广,涵盖了员工入职培训,管理、技术、销售、技能培训等多个方面。但在培训课程的安排和具体内容的设计上缺乏连贯性、系统系、逻辑性。教授的内容也没有和员工平时工作所需结合起来,导致员工无法利用学到的知识体系在处理工作中的问题。从对嘉兴中科声学院员工进行的问卷结果也可以看出约有23%的管理者还没有完全掌握管理技能,更有55%的普通员工无法灵活应用相关政策,在工作技巧上仍有待加强。

  (2)培训形式单一

  根据嘉兴中科声学院以往的培训记录来看,有约73%的课程是通过课堂讲授,约19%的课程是通过案例讨论,约6%的课程是参观学习,约2%的课程是模拟体验。很大一部分的培训都是通过面对面的课堂讲授,这类教学方式相对来说较为枯燥,而相对灵活一点的如参观学习和模拟体验课程则安排的并不多,且大部分都是管理层的培训课程安排,普通员工接触相对较少,且对于专业技术的培训只有15%。

  (3)没有明确的员工职位发展制度。

  公司没有协助新进或者老员工进行明确的职业规划的制定。公司现行的员工职业规划晋升方向为技术人员到技术管理人员的直线型晋升路线,单一的晋升方向使技术人员的发展道路非常的窄,不能根据其全方面的能力向其他适合的岗位发展,导致技术人员会产生晋升空间小、可能性低的想法,造成技术人员的离职。

  第5章嘉兴中科声学院学人力资源管理方案优化

  5.1公司人力资源管理的系统化方案

  针对嘉兴中科声学院人力资源管理体系中出现的问题。应该将“人力资源是第一资源”作为核心思想,以这个思想为公司人力资源管理体系的指导方向。使资源管理体系得到完善,提高专业技术人员的技术研发能力,生产部门的产品生产能力。持续加强人力资源管理的基础工作探索,优化招聘渠道与人才引进方式,优化绩效考核制度,优化薪酬分配方式,优化员工培训方式与内容。[19]增强员工的归属感与积极性。改进后人力资源管理体系可以发挥以下作用:一是根据公司的发展情况来进行引才,招聘到合适的人才,并能选拔出有用的人才。二是维持作用,通过培训与明确的岗位建设,使公司员工人尽其才并不断提升自己的价值,为公司创造积极向上的环境。三是激励作用,要能够充分增加员工的主观能动性、工作的积极性和归属感,使公司保持活力。四是开发作用,能够使员工素质、能力不断提高,使公司的人力资本不断增值。对嘉兴中科声学院来说,应将人力资源管理的重点放在作为公司发展核心的技术人员上,在做到管理好技术人才的前提下,引导技术人员成为创新型技术人才是嘉兴中科声学院的发展方向。

  5.2嘉兴中科声学院人力资源管理具体方案优化

  5.2.1优化招聘渠道与人才引进方式

  技术型人才对公司的长远发展起着重要作用,在做好对技术人员能在公司良好发展的基础上更要做好技术型人才的布局和留用上。

  (1)针对不同的岗位确定招聘方式与拓展招聘方式

  建议嘉兴中科声学院根据不同岗位的特点、岗位要求等方面来选择适当的招聘渠道。可以通过劳务市场渠道来招聘生产部操作工人;通过人才市场来招聘职能类人员;通过网络招聘来招聘一般职员和管理人员;通过猎头公司来招募管理、技术人员;通过校园招聘来招聘可培养的技术人员。其中校园招聘可以作为可培养的技术人员的重点招聘方式,主要针对专业技术工程师及专业技工;公司可以与嘉兴周边有相关专业的硕士点城市学校合作,搭建校企合作的平台;部分专业技工,通过定向培养、委托培养等方式直接从学校中获得所需要的人才。另一方面也可以与嘉兴市政府、人才市场合作借助嘉兴市政府的影响力吸引到社会上的优质的技术人才。在这些方式基础上丰富和完善网络和专业性报刊、杂志或内部员工推荐等渠道。

  (2)扩大人力资源管理部门规模与加强人力资源管理专业性

  公司可以将综合部拆解开,将人力资源部作为一个独立的部门设置。配置为人力资源主管1人,人力资源专员1人,人力资源助理1人。人力资源主管负责员工招聘的整体计划制定与审核,人力资源专员与人力资源助理的主要工作内容就是根据制定的计划通过各种招聘渠道招聘到合适的员工。另一方面在招聘人力资源部员工时对其专业或相关工作经验(对六大模块都有接触并进行过实际操作)进行限制,规定只招收人力资源专业的员工或者相关工作经验在1年及以上,并定期对人力资源部门六大模块的进行更进一步的学习。

  5.2.2绩效考核方案优化

  由于公司是以技术人员为核心,所以只针对技术人员进行绩效考核方案的制定。

  (1)明确技术人员考核指标

  根据嘉兴中科声学院的实际情况,针对公司技术人员科研工作、工作能力以及输出情况,围绕定量指标、工作能力、工作态度进行新的绩效考核指标拟定。如表5-1:

  表5-1技术人员考核指标

  研发项目不能准时完成,超过1-3天,扣2分;5-6天扣4分;6-9天扣6分;9天及以上扣10分。研发产品标准率需要达到100%才能进行下一部分的考核评分;标准化率小于100%扣10分;工作态度一项若出现重大失误扣10分;研发技术资料归档有一次不及时扣10分;研发产品满意度分段评分,共分为五段,每10分为一段,在90-100分为满分10分,之后每降低一段扣2分80-90分得8分,70-80分得6分,60-70分得4分,60分以下为0分。

  (2)引进绩效考评申诉反馈机制

  可以引入员工绩效考评申诉反馈机制。因为绩效考核主观性太强的原因员工在拿到绩效工资与实际不符。公司可制定技术人员申诉反馈机制流程,从关心技术员工的角度出发,使考核工作更趋完善,更有利于公司研发业绩的提高。可以在绩效发放之后通过技术人员绩效满意度调查、员工单独聊天、信箱、邮箱、意见收集箱、OA系统等渠道让员工反馈其对绩效的实际情况,并根据反馈情况进行实际的调查,若符合反馈的真实情况可修改其绩效工资。

  5.2.3薪酬分配方案优化

  嘉兴中科声学院高新产业的公司性质,决定了其薪酬分配方案应该具有吸引力和竞争力,在信息科技飞速进步的时代,传统的薪酬模式需要随着公司的发展进行模式转化。新时代的薪酬方案需要符合时代,工资架构要灵活,适合人才的快速发展。[20]对嘉兴中科声学院薪酬方案分配有以下建议。

  (1)设置技术人员研发奖励,提高技术人员创新能力

  为了使有研发成果的技术人员与部门整体分隔开,可以实行额外奖励的方法,尽可能的减少由于某个部门总体研究成果与效益过高导致其他部门技术人员的薪酬差异较大的现象,以个人研究成果与贡献为根本。研究成果的奖励标准可分为两方面:一方面是研究成果对公司发展帮助较大的,即使公司效益大幅度提升,奖励金额为1W-2W;另一方面是有研究成果但是对公司效益提升较小的,奖励金额为4K-6K。

  (2)调整岗位工资

  首先统一技术岗位工资范围,根据能力进行上下浮动最终工资。将技术岗位细分为:技术管理总监岗、各技术部门管理岗、重要项目技术研发岗、一般项目技术研发岗。各岗位工资按照以下制定,技术管理总监岗工资在5W-10W浮动、各技术部门管理岗工资在1W-3W浮动,重要项目技术研发岗工资在5W-10W浮动、一般项目技术研发岗工资在8K-15K浮动。另一方面,控制公司员工的年度调薪比例,非技术型的员工控制在6%-8%,技术人员的比例控制在13%-15%,特殊情况下(如近期对公司发展起到关键性作用)技术人员的比率可控制在32%,同时将调薪频率设置为一年两次。

  5.2.4员工培训方案优化

  嘉兴中科声学院对技术知识型人才的大量需求使员工潜能开发成为了嘉兴中科声学院人力资源管理中的重要模块。嘉兴中科声学院员工潜能开发应该从培训开发、职业生涯开发来进行。

  (1)针对不同岗位设置培训方式

  公司可以尽量采取干中学的模式,综合运用职场导师制。对一般员工可以采用将日常化的企业培训整体打包的模式,建立企业组织与管理成本,提高内训效益。[21]对技术型员工增设技术专题研讨会与高校合作深造学习等方法进行相应的培训。技术专题研讨会的形式主要就是安排公司技术人员通过参加与公司发展方向相同或相关的技术专题研讨会以及专业技术交流会,学习高新技术行业内最新的技术发展现状和新研究出的理论。高校合作深造学习的形式为,与高校合作,进入高校内部利用学校相关专业的资源,与他们一起互相提供专业帮助进行讨论研究,最终解决专业技术课题,公司的核心技术人员可以将他们送到高校深造,学习更加专业的技术知识,提高他们在技术研发方面的能力以及遇到技术难题时的解决能力。[22]

  (2)构建三维职业发展通道

  构建三维的职业生涯发展通道,技术人员除了在技术和管理之间选择,还可以向其他部门的岗位发展。在三维的职业发展通道基础上,可以采取竞聘上岗制,让技术人员拥有更多的自我选择方向,可以根据自己的意愿、能力等综合因素,对自己未来的职业发展做出选择。除此之外,还应该横向拓展技术通道,即划分技术等级职业生涯发展通道。满足技术人员对薪资待遇和个人发展的诉求。可以将技术职级划分为3个等级:普通技术人员能做好公司自身岗位的日常工作与公司要求的工作,工作时间在1-2年;专业技术人员能独立负责某科技产品的研究,工作时间在3-5年;重点技术人员能作为公司内外认可的高新科技技术权威、推动公司重要技术决策,工作时间在5-10年。