主页 > 案例大全 > 论文方法介绍-基于目标成本法的项目管理研究----以K地产A项目为

论文方法介绍-基于目标成本法的项目管理研究----以K地产A项目为

2021-06-22 09:39:28

论文案例实践-基于目标成本法的项目管理研究----以K地产A项目为

  近年来,伴随着我国经济改革发展,不断被刺激的住房需求促使房地产行业也得到了快速发展,但由于受到行业特性的影响,市场中存在的企业数量急剧上升,导致企业竞争日益加剧,政府为维持房地产市场的良性发展,不断出台的管控措施,让原本房地产行业的高利时代逐渐远去,微利时代开始到来。因此,为了获得更多市场份额,提升竞争优势,目标成本管理必不可少。然而传统的成本管理方法已经无法适应时代发展的需求,为了解决目前存在的问题,需要在现有基础上进一步融入目标成本管理模式,从而来满足现代房地产企业的需求。而这需要对当前房地产开发成本管理理论的现状以及弊端进行梳理,在此基础上提出具有针对性的建议。

  本文首先对成本管理相关概念及理论进行论述,通过对各种成本管理方法进行对比分析,了解目标成本管理法的特点以及在房地产应用中具备的重要现实意义,同时对国内外成本管理相关文献资料进行了梳理总结,分析目标成本管理法于国内应用存在的弊端及不足。然后,基于目标成本管理理论,将理论于实践中校验,选取了中小型房地产K地产为代表,对K地产A项目概况进行介绍及分析,并通过问卷调查法总结出K地产于成本管理中存在的不足,进一步论证目标成本管理法于房地产项目开发应用的优势。接着,本文选取了项目规划设计阶段、项目实施阶段这两个阶段进行重点分析,通过实例应用法结合目标成本管理理论,建立起基于K地产A项目实践基础的目标成本管理理论框架,并将动态成本管理引入到该理论体系框架中来,以对项目实施过程进行更有效的成本控制并不断优化管理方向。最后项目通过完善成本考核制度,确保目标成本法在房地产项目开发过程中得以推进及实施。

  基于K地产A项目的目标成本管理研究及应用,有效的将目标成本管理法与国内房地产行业现状及特性相结合,通过实践验证而建立起来的目标成本管理体系更具实际可操作性,本文的研究在一定程度上可进一步推动房地产行业目标成本管理的应用,论文在项目前期规划设计、实施阶段研究过程中所运用的分析方法,针对问题提供的优化、评估方案以及解决对策,对房地产企业在相应阶段进行目标成本管理分析、体系构建有重要的参考借鉴意义。

  1.1论文研究背景及意义

  1.1.1研究背景

  自2005年以来,政府加大了房地产管控,通过采取一系列措施,如提高首付率、限制购置和贷款、审计财产税、增加住房和经济适用住房以及连接住房信息系统等方式,力求住房市场保持在合理水平,并保护房地产市场健康稳定的发展。

  但随之而来增加的销售、资金和劳动力成本导致信贷紧缩,也阻碍了资本市场融资,房地产行业在不同程度的压力下,正式结束了高盈利时代,开始进入微利时代。因此降低房地产企业的成本管理变得尤为重要,差异化的成本管理更是成为房地产企业的重要竞争力之一。事实上,只有集中精密的管理和项目开发,才能最大化公司的利润。在这个意义上,目标成本管理对于房地产开发项目来说意义重大。目标成本管理是控制房地产企业支出的最重要工具。预期的成本管理水平越高,竞争机会就越大[1]。

  目前,我国房地产企业目标成本管理水平技术各有千秋,许多企业仍处于成本管理粗放阶段,其对于目标成本管理研究不够充分,具体可表现在成本管理体系不健全、成本控制与进度实施计划不匹配、成本资源在项目开发过程中分配不合理等。结合文献研究总结及工作实践经验,建议在企业战略层面采取目标成本管理和房地产开发措施,以期作为房地产企业目标成本管理的基准。但遗憾的是,对于中小型企业来说,受限于资金及管理水平,目标成本管理的应用形同虚设,成本管理更多重在事中控制,缺乏事前规划、过程中的动态管控、事后的评估反馈,建立适合中小型企业运用的目标成本管理体系因此具有现实意义。

  如上所述,房地产成本管理不仅对房地产公司的发展很重要,对整个经济发展体系也很重要。中小型房地产开发公司如何在激烈的市场竞争中,比拼龙头地产公司,在资金有限、资源有限的条件下,获取最优利润,抢占市场份额?这就要求中小型房地产开发公司,运用当今信息社会中的信息资源来支持企业管理,将目标成本管理理论落实到实处,以期通过实施科学的管理,实现公司自身的利益和社会效益。在这方面,本文通过深入剖析目标成本管理法,并选择了中型企业中具有代表性的K地产公司的A项目作为实践研究对象,分析现有房地产企业成本管理存在的普遍问题,以期通过分析该项目建立起适合中小型企业应用的目标成本管理体系。

  1.1.2研究意义

  随着宏观经济增长放缓和银行抵押贷款继续收紧,房地产公司普遍存在资金困难、资金紧张和盈利能力下降的困扰。这种问题对于中小型房地产公司更为明显,也因此为目标成本管理理论的研究提供了一个平台,给房地产企业成本管理的现状分析奠定了基础,也为制定公司战略层面的房地产开发提供成熟的管理方法和借鉴措施。因此,本文的研究具有重要的现实意义。

  (1)支持中小企业转换成本管理模式。对于许多中小型房地产公司而言,许多公司仍然处于财务会计阶段。因此,转换成本管理模式将成为他们的首要任务。本文在目标成本管理理论的基础上,将目标成本法应用于K地产公司的A项目中,通过项目开发过程中各阶段的应用分析、模型建立、对策方案,为中小型企业建立起更为规范、适用性更高的目标成本管理体系;

  (2)推动目标成本管理法于房地产行业中的实践推行。目前目标成本管理法普遍、成熟运用于工业制造行业,国内房地产开发企业使用目标成本管理法进行成本控制的方式很少运用,即使是龙头房地产企业,在目标成本管理运用上也仍存在你不足,本文基于中小型企业目标成本管理法的研究,在一定意义上也能推动本行业领域对目标成本管理法的重视,并通过中小型房地产开发公司对目标成本管理法的运用,通过实践不断的优化目标成本管理体系,对于进一步优化房地产行业目标成本管理方法也有一定的参考意义;

  1.2研究内容及方法

  1.2.1研究内容

  论文的研究内容主要包括以下三个方面:

  (1)分析目标成本管理的基础理论。深入剖析目标成本管理法的定义、内容、方法和实施原则,通过国内外目标成本管理法运用之差异比较,总结目前国内目标成本管理应用于房地产开发项目的局限性,奠定目标成本管理法研究的现实意义,并为分析中小型房地产企业的目标成本管理提供了理论基础。

  (2)房地产开发项目的现状和问题分析。选择中小型房地产开发企业中具有代表性的K地产进行研究分析,通过项目简介、概况分析,运用问卷调查法了解其现有成本管理运营模式存在的问题及不足,并对目标成本管理法应用于房地产项目开发的适用性进行分析,以期为建立中小型房地产企业可以有效应用的目标管理框架提供重要依据。

  (3)房地产开发项目的目标成本管理策略。基于目标成本管理法,结合房地产开发项目的特点,从房地产开发的全过程进行各阶段剖析,并对应各阶段建立起适合中小型房地产开发企业运用的目标成本管理体系,将前面章节的理论性研究落实于实践中验证成效,并提出房地产开发项目的目标成本管理策略,有效提高房地产企业的项目成本管理水平。

  1.2.2研究方法

  (1)文献归纳法

  本文通过目标成本管理法相关理论研究,对比国内外目标成本管理法的应用,寻找目标成本管理法应用于房地产项目开发中的可行性,同时通过文献的归纳分析,总结出目标成本管理法于项目开发全生命周期过程中的五个重要阶段,各个阶段涉及的重要影响因素进行归纳,得此分析出现有国内目标成本管理法应用中存在的不足。

  (2)问卷调查法

  为验证文献归纳法总结出的现有房地产企业普遍存在的目标成本管理问题及不足,通过对K地产公司相关部门人员开展问卷调查,对调查结果进行信度分析,确保数据真实可靠,为后期K地产公司A项目的分析研究提供可靠保障。

  (3)实例应用法

  K地产公司作为成长中的房地产企业,在房地产行业竞争中已出具规模,但对比起大型房地产企业,因资源资金及管理体系的不足,对成本管理的应用仍存在很多不足,通过目标成本管理法的适用性分析,将目标成本管理法应用于A项目各阶段实践中去,通过运用目标成本管理法,深入剖析各阶段存在的问题,并有针对性的构建起适宜A项目推行应用的目标成本管理体系,该体系的建立在中小型房地产项目成本管理应用有一定的参考借鉴意义,其提供的具体成本管理方法,能直接应用于项目开发中来。

  (4)辅助分析方法:市场比较法、WBS工作分解法

  在K地产公司A项目构建目标成本管理体系过程中,在对应阶段,通过结合运用市场比较法、WBS工作分解法,以期对相关环节作科学化的分析研究,并更加有针对性的提出解决策略,为目标成本管理体系的构建提供科学数据分析。

  综上所述,房地产开发项目中的成本管理,主要基于目标成本管理理论,本文以K地产公司A项目的目标成本管理为主线,通过诸如文献归纳总结、问卷调查分析和实例应用等方法,对现有中小型房地产公司目标成本管理的现状提出改进策略。

  1.3研究思路及技术路线

  本文在绪论通过对研究背景及研究意义的论述,确定研究内容及方法,并通过相关文献及概念的梳理,了解到国内外房地产行业应用目标成本法存在的差异及不足,并通过对比各种成本管理方法总结出房地产目标成本管理特点。在理论研究的基础上,将目标成本法应用于K地产A项目进行成本管理现状分析,发现K地产成本管理问题,并针对两个重要阶段:规划设计阶段、实施阶段着手分析研究,并提出改善措施,最后得出目标成本法于房地产行业适用的重要现实意义。

  图1-1论文技术路线图

  第二章相关理论和基本概念

  2.1成本管理的相关概念

  2.1.1成本管理的定义

  马克思指出了资本成本的经济性质:每种产品的W值在公式W=C+V+M中表示。如果从产品价值中减去剩余价值M值,则只剩下资本价值:从生产要素获得的产品价值的这一部分,即生产项目的价格和用于补偿的项目的价格,价格仅适用于消费者价格,政治经济学家将成本定义为企业用于生产商品和就业的有形劳动力[2]。

  成本管理是对成本预留、成本核算、成本分析、成本管理等生产管理活动的科学管理,成本管理的目标是动员工作人员确保产品的可靠性。以及科学合理地管理公司生产和管理过程的各个方面,并实现成本尽可能低的生产结果。

  成本管理具有以下特点[2]:

  (1)周期很长,通常是分阶段的,成本管理方面存在严重缺陷,一些大型项目周期有时需要5至8年的时间,规划和建造的时间很长,费用管理范围很广。

  (2)成本管理复杂,房地产公司产业链较长。房地产项目的运作范围必须从早期规划和分析到后期的房地产管理,所有环节必须紧密相连,成本管理必须有效地管理和控制所有环节。

  (3)项目设计的频繁变化使开发成本更加困难。房地产的特性决定了项目规划设计中的诸多不确定因素,也导致技术设计在项目建设过程中频繁变化,这无疑是项目管理成本管理难的原因之一。

  (4)房地产成本管理系统是一个全面的过程控制系统。为了有效地管理房地产成本,必须找到方法和手段来控制整个项目过程的成本流量监控。有必要建立一个系统控制系统,包括调度、目的地控制、权利控制、现金流量控制等方法,并分析实时动态,以达到预警的目的。

  (5)与相关公司的整合是不可或缺的一部分。如果房地产成本管理要实现其整体影响,则必须与其他业务领域结合使用,例如合同管理、财务管理、物料采购管理、项目计划管理、供应商管理和工程造价管理[3]。

  2.1.2成本管理的方法

  (1)绝对成本管理法

  绝对成本管理是以绝对数量管理运营成本。公司可以通过两种方式提高经济效率。一个是增加收入,另一个是省钱。绝对成本管理是降低成本和减少消耗的经济有效的方法。绝对成本管理不是基于公司的成本管理指标,而是基于发达公司的成本水平,并细分总成本以实现计划级别的绝对水平控制。预算编制根据预算收入和支出标准审查不同部门的活动,以确保实现组织的业务目标,并实施严格有效的支出限制和监督过程[4]。

  (2)相对成本管理法

  相对成本管理是指企业通过收入、成本和生产三者之间的关系来控制成本,以实现利润增长的方法[5]。这种成本管理方法在企业管理中的应用,可以有效平衡收入与成本之间的关系,并在公司获得最大利润时了解产品销售情况。相对成本管理方法是比绝对成本管理方法更直接有效的方法,它从前瞻性的角度实施公司的成本管理,为公司的战略发展服务。

  (3)全面成本管理法

  全面成本管理方法是指公司在生产经营活动中产生的所有费用、流程的总成本以及所有员工参与公司生产经营活动相关的所有费用的成本管理控制方法。企业应根据企业实际状况和战略目标导向,建立起全面的成本管理体系以实现财富最大化的目标。

  (4)定额法

  定额法是指基于成本管理方法,通过设定产品的成本,管理人员实时跟踪制造过程中产品的实际制造成本,比较实际制造成本与固定成本之间的差异,如果偏差很大,则及时调整方案,降低制造成本水平。产品的实际成本也可通过计算配额标准、变量得到。

  (5)即时化成本管理法

  即时化成本管理法是一种成本管理方法,它可以借助计算机软件分析成本差异并总结得出计划成本指标,且能够对人工成本、材料和机器的消耗进行实时记录。即时化成本管理法通常由现场监督员执行。

  (6)价值工程法

  价值工程是指为实现必要功能,可通过分析产品或服务,在全生命周期过程中以最低的总成本实现的一种方法。

  价值工程法诞生于20世纪40年代的美国。Lawrence D.Miles是价值工程的创始人。价值工程旨在确定产品的最低生命周期成本和功能,重点是产品功能分析[6]。

  (7)目标成本法

  目标成本方法,是日本制造业发展中提出的一种成本控制方法,其基础是价格和预期的竞争产品利润。首先,它决定了客户支付产品或服务的意愿(支付金额),然后设计一个达到所需利润水平的成本管理流程。在日本,目标成本与及时的生产系统密切相关,包括两个阶段:成本计划和成本改进。

  目标成本法是一种基于市场的战略成本管理方法。成本在生产过程的早期计划、目标价格和目标利润根据公司的业务目标和客户愿意支付的价格确定。通过专注于科学管理的理念,我们通过会计进行预测量、过程控制和后期成本评估,以最大限度地提高效益。

  目标成本管理明确规定了组织不同部分的成本管理目标,因此内置的多方位和多层成本结构具有整个流程、整个企业和总工资单的特征,以提供最少的投资和绩效。目标成本方法的实施基本上遵循以下原则[7]:

  (1)关注顾客。目标成本管理系统是由市场因素决定的:客户对质量、时间和成本有特殊要求,因此需要对项目成本进行分析。

  (2)价格引导。在目标成本管理系统中,项目成本目标由市场价格与预期目标利润之间的差异确定,市场竞争决定了确定预期目标利润的公司和行业的市场价格的情况。

  (3)价值链参与。作为面向市场的成本管理方法,用于产品制造过程的成本和利润管理,目标成本管理需要价值链的所有成员参与生产过程,因此,在产品生命周期的设计和开发阶段,成本计划是合理的。

  2.1.3房地产成本管理意义

  短期宏观经济监管措施的强度对房地产的销售和价格、利润率、现金流动的安全性以及房地产公司业务目标的实现具有重大影响,以及一些房地产公司面临生死抉择的关键。成本管理是房地产开发商的内在优势,特别是作为新一轮宏观调控的一部分。在利润微薄的时期,成本管理对房地产开发公司的战略重要性可能比扩大规模更重要[8]。

  (1)加强成本管控的长远意义

  中国房地产市场太大,除宏观经济体制外,还有定价机制的原因。根据“经济法”,当商业建筑的价格降低时,房地产市场就会启动。开发商多年来一直无法降价的一个主要原因是房地产公司的成本效益管理和高成本[9]。

  经过十多年的快速发展,房地产业经历了一段高回报期后逐步回落。在早期,由于土地和资本市场的不稳定运作以及房地产消费市场的不成熟,大多数房地产开发公司都采用了粗放式管理。另外,国家加强了对金融市场的宏观调控,纠正和规范了各种资本市场违规行为,抑制了房地产市场过度需求,例如限制放贷和提高利率。此外,物业税收和经济适用房等长期监管措施使房地产开发商意识到风险和综合发展已经具有极高的财务杠杆作用和良好的内在力量。

  随着中国加入WTO后,房地产业的自由化程度不断提高,外资(如和记黄埔、亨德森、仁恒等)的一些资本实力或大量融资能力以及国内一些集团公司(如万科、碧桂园、万达、恒大等)随着房地产市场的扩张,房地产市场的竞争越来越激烈。如果只能估算销售价格或未来价格不明确,在相同因素影响下,则只检查成本。一个更好的公司可能在土地市场竞争中具有比较优势,并且有可能获得土地使用和开发权。低成本管理的公司被排除在市场之外。节省成本和释放利润率也有利于市场竞争和市场营业额。

  (2)加强成本管控的当前意义

  激烈的市场竞争中,部分集团性大企业都面临资金链断裂的严重问题,更不用说中小型房地产公司了。此刻,开源节流确保现金流的安全,利润的下降是不可避免的。如果想保持房地产公司的盈利能力和竞争力,需要增加收入并减少支出。开源节流和费用的控制以及成本的加强密切相关[10]。

  第一,成本管理对房地产公司启用开源非常重要。房地产公司必须运营开源以确保现金流安全,增加收入并增加回报。鉴于目前的市场低迷,政府价格限制和买家预期降价,不可能提高售价。只关注增加销量、降低价格和增加促销。市场上仍有许多钢铁买家和财务上薄弱的投资者。只要销售价格下降到一定程度并且营销到位,他们就会买房子。如果想降低销售价格并使其合理且可持续,需要找到一条远离成本的方法,加强管理和控制成本,并为降价留出空间。此外,降价可以抵消广告等分销成本的增加[11]。

  第二,成本管理对于房地产公司降低成本非常重要。在宏观调控市场下滑的情况下,房地产公司需要加强成本管理,合理地简化成本,同时保持公司的盈利能力并减少现金流出。毛利率对房地产公司的生存非常重要。总的来说,高利润的房地产公司指出,他们拥有强大的成本管理,其成本领先于竞争对手。这表明成本管理对于节流也是至关重要的[12]。

  总之,在宏观经济政策背景和当前房地产市场环境下,从开源或节流的角度来看,加强成本管理对房地产开发企业至关重要,有助于提高竞争力。

  2.2房地产目标成本管理的相关概念

  2.2.1房地产目标成本管理的定义

  如果房地产公司实现其利润,房地产开发项目的目标成本是该公司为该项目计算的最高成本。总成本为部分目标成本总额,部分目标成本为总目标成本的细目[13]。

  房地产开发项目的目标成本管理涵盖了整个项目生命周期过程的成本,明确了项目从规划到实施阶段的成本目标,将实际成本控制在目标成本范围内。房地产开发项目的成本管理是企业成本管理的重要组成部分,房地产开发项目的实际利润应当得到保证。

  2.2.2房地产目标成本管理的特点

  就目标成本而言,房地产行业相较其他行业领域有其独特之处。因此,需要在充分了解房地产开发项目的特点,才能在房地产开发项目中更有效的运用目标成本管理法,构建成本管理体系:

  (1)房地产开发项目的特点

  ①位置固定性

  土地和建筑物是固定的或不能移动的,所以房地产资产中最重要的特征之一就是位置固定性,也可称为不动性。如果持有人没有相应的债券、股票、黄金和其他无形或有形资产交易市场,他可以很容易地将其转移到存在这种交易市场的其他地方。然而,房地产产品差异很大,不仅与该地区的经济发展程度有关,而且与环境有关,房地产价值不能独立于环境而存在[14]。

  ②项目的一次性

  每个房地产项目都有自己的特定功能、流程、和目标。它只能制成一体而不能串联制造。一次性是该项目最重要的特征。

  ③高投资量和高成本性

  房地产部门是一个资本密集型部门,为房地产项目投资数千万甚至数十亿,其高成本在很大程度上取决于房地产项目的特点和经济运作。高成本主要是由于以下原因:

  ①土地开发的高成本性。基于中国现有土地制度的限制,用于城市开发的土地资源越来越稀缺,开发成本也逐渐水涨船高。经过多年的发展,农村集体土地保有制度改革未有明确进展,随着城镇化进程的加快,今后几年中国土地资源的短缺将更加明显。缺乏土地资源导致土地开发成本高昂[15]。

  ②房屋建筑的高价值性。建筑物需要大量的建筑材料和设备,并且需要大量技术工人、工程师和项目经理以及许多大型建筑机械,因此,房地产的建造和安装成本通常高于工业产品的制造成本,同时房地产项目的建设周期长、资金数额大、需要支付利息,不可避免地增加了房屋建设成本。

  ③房地产相关税费较高。总的来说,房地产项目的发展周期很长,有许多环节和复杂的管理服务,因此需要支付更多的营业额税、所得税和城市维修建筑费用。这也增加了建筑成本和房地产投资成本。

  ④具有特定的生命期

  由于房地产项目的独特性,每个项目都有自己完整的生命周期,不仅有明确的创造、发展和结束时间,不同的阶段也会对应具体的任务、内容和过程。移动化项目可分为决策阶段、规划设计阶段、项目施工阶段、竣工验收和交付使用阶段。

  (2)房地产开发项目目标成本管理的特点

  ①目标成本的多版本管控

  对于房地产项目,目标成本具有该功能的多个版本,有土地版、启动版、施工图版和竣工版等多个目标成本。房地产公司将根据前一阶段征地、规划、设计方案和施工计划的目标成本确定此阶段的某版本的目标成本作为执行标准,最终,实施标准由负责部门针对确定的目标成本版本进行细分,并交由项目团队及其相关部门进行评估。

  ②全过程目标成本管理

  成本发生于房地产项目开发的每个阶段,每个阶段的决策也会对项目的总体成本产生直接或间接的影响。目标成本管理的全过程贯穿于整个房地产项目建设的全过程。目标成本管理在各个阶段的重要性各不相同,在早期阶段进一步发展,目标成本管理更为重要,而在后期阶段,目标成本管理的影响有限,因此在决策和规划阶段非常重要。

  ③动态性

  房地产市场和相关要素不断变化,发展过程中有许多不可预见的事件。首先,为确保及时反映各个部门产生的实际成本,必须建立成本信息账户的动态反馈;第二,建立完整的设计变更流程和签证管理流程,确保建筑项目的所有设计变更和签证得到及时管理;第三,为提高企业的成本管理水平,房地产企业应及时优化目标成本管理体系,对每个阶段的动态成本进行分析和总结。

  2.3相关研究综述

  2.3.1国外研究现状

  在国外,随着成本管理理论的深入和管理经验的积累,成本管理越来越受到重视。在发达国家,超过70%的成本是在计划和合同阶段确定的,成本控制的重点继续将不确定性的存在最小化。以不确定性和不可预测性为因素,通过风险控制,采取一定数额的风险资金来履行合同工作,进行风险分担,通过控制计划、提供和承包阶段的成本来控制整个项目的成本。为实现项目,通过控制设计变更、项目签证和其他项目控制成本,通过合同管理控制项目风险,这是一个连续性、有逻辑性的情况[16]。不同的采购程序、不同的评价方法、不同的承包商和不同的项目都有助于找到非常舒适和适用的标准合同,加强了成本控制保证。使用成本管理方法和理论,成本管理被用作预算和控制公司资源使用和消费的方法、理论和程序的通用术语[17]。

  中国和美国的土地制度、资金渠道和经济环境差异很大。所以房地产项目的发展模式各不相同。欧洲和美国的房地产项目的发展分为六个不同阶段:资本交易、设计规划、拆迁征地、建设施工、销售租赁、物业管理。协调和不同房地产公司之间的合作。不同房地产公司之间的相互责任、权利和义务的分配是很明确的。这种房地产项目开发模式可以有效避免住房、空置住房、解决住房质量、金融安全等问题,实现整体协作和行业竞争。由于海外房地产开发市场水平较高,目标成本管理的研究相对有限。研究结果表明,要达到预期成本,就必须改进目标成本方法,纳入供应链理论[18]。

  2.3.2国内研究现状

  改革开放前,我国引进了一种以企业会计为基础的成本管理模式,作为计划经济体系的核心。自1950年代以来,中国企业采用了前苏联的成本核算方法,为国家经济发展和计划经济时期的经济平衡创造了条件。然而,中国经济的开放已经从计划经济开始往市场经济方向开始转变。在计划经济中,成本控制存在着很多的问题,如忽视以往的分析和决定,不注重过程控制,这与经济责任几乎没有关系。没有成本管理制度,成本控制也没什么效果[19]。

  我国目标成本管理的研究始于20世纪90年代,陈圣群在月度金融期刊上发表了一篇题为《成本规划思想与方法概述》的文章。简要介绍了成本计划的基本思想、概念和方法,目标成本管理的概念首次引入,陈胜群随后发表了若干文章,从《旧的管理做法到新的管理概念》,到《目标成本管理模式》,这些都进一步发展了这一趋势。成本计划的特点分析了欧洲和美国目标成本管理与国内成本管理之间的差异[20]。值得注意的是,欧洲和美国公司通常首先设计产品,然后计算成本、再预测市场销售,而日本的成本管理则会根据预期销售价格与预期利润之间的差异计算目标成本。然后使用成本工程来确保生产的产品符合预期的要求。以这种方式制造的产品更有可能在市场上销售。

  在21世纪,国内学者对于目标成本理论进行了更加深入的研究。蒋卫东、周颖、何芬在《以客户为中心的供应链成本管理》一文中采用了基于客户的目标成本核算方法优化供应链成本管理[21],三种基于价格、价值和定单的供应链成本管理模式,将目标成本计算与业务成本计算结合起来,并开发了一种基于目标成本管理的成本计算模式。

  房地产目标成本管理目前的研究主要有两个方面。一个是理论研究,另一个是实证研究。根据房地产目标成本管理的基本理论,并根据我国房地产开发项目的特点来进行分析,就成本管理和体制建设进程提出了若干建议。目前,该领域的许多理论研究仍处于模仿和简易推导中,需要不断创新[22]。

  2.2.3综述小结

  通过上述对成本管理定义概念的学习,对比各种成本管理方法,了解到目标成本管理法的特点以及在房地产应用中具备的重要现实意义,但从战略角度看,房地产开发项目没有战略层面的成本管理,目标成本法在房地产行业应用有待完善。实证研究只有结合相关理论,通过实际案例分析才能有效发现问题,并提出对策建议,这样的研究才具有特定的实际意义。现今国内外目标成本管理分析在房地产领域的相关理论研究和实施中仍存在诸多不足,国内成本管理体系虽不断优化,但目标成本管理法的理论研究仍浮于表面,即使通过房地产项目开发过程中进行实践应用,但因没有建立规范的目标管理体系及相应监控措施,缺乏理论意义的研究结果与其他公司或项目并不完全适用。

  因此,本文基于目标成本管理理论,以K地产公司A项目为例,将目标成本管理理论应用于项目实践中来,详细分析目标成本法在房地产中的应用,总结了房地产目标成本的应用现状,找出存在的问题,制定目标成本管理方案,实现战略治理结构的高潮。K地产公司A项目目标成本管理的研究及框架体系的建立,为中小型房地产成本管理提供了适当指导,本研究报告对于目标成本管理的理论研究和建立具体的基准具有重要的现实意义。

  第三章K地产A项目成本管理现状及存在的问题分析

  3.1 K地产公司及项目概况

  3.1.1 K地产公司概况

  K地产成立于1995年,立业历来,集团始终秉持“以心筑家,创建未来”的核心理念,积极探索人们美好生活需要。“用心”是K地产坚守的初衷。截止2019年12月31日,K地产录得预售额861亿,同比增长31.5%,超额完成其全年销售目标;平均销售价格为人民币17500元/平方米,较2018年增长6%。从销售额贡献来看,目前在售118个项目中,43%来自长三角区域,30%来自粤港澳大湾区;按照城市等级划分,89%来自一二线城市。而广州、杭州、苏州三个城市更是表现抢眼,销售额均突破百亿。

  销售额规模攀升的同时,K地产也以稳健的土地投拓策略,持续优拓土储。截止目前为止,K地产通过招拍挂,收并购及合作开发,成功在一线城市广州、北京、上海、深圳及强二线城市杭州、重庆、南宁等共获取26个项目,合计新增总建筑面积374万平方米,总土地成本共计276亿元,补充总可售货值约730亿元。

  随着上诉新增土储的纳入,截止2019年12月底,K地产已布局城市增至39个,旗下优质项目156个,权益总土储为1701万平方米,总可售货值约为5100亿元,可支撑公司3-5年发展所需。

  值得关注的是,K地产在城市更新方面亦获新突破,已扎根广州、深圳、佛山,覆盖3个城市11区共26个项目,预估旧改项目可提供可售货值约5850亿元,提供总可售建筑面积为1373万平方米。2020年3月以来,广州红卫村、双沙村、南岗村已启动拆迁。未来,城市更新将为其补充大湾区核心城市中心城区一小时经济圈的优质土储,持续释放可售货值。充足优质可售货值也将支撑K地产销售规模的进一步增长,2020年K地产的销售目标为1033亿元,剑指千亿目标。

  K地产虽然已有25年发展,由于企业自身的特点及局限性,公司在管理水平上仍处于行业中下游水平,相对恒大、碧桂园、万科和保利等擅长标准化管理的大型企业来说,成本管理方法也是比较落后,特别是在当今处处充满竞争的环境市场下,公司的危机也是不容小觑。

  3.1.2 A项目概况

  A项目位于广州市萝岗区,分为两个地块,地块一业态有公寓、酒店(含长租公寓)和商墅,地块二业态有公寓、办公楼和商墅。地块一总用地面积9982.00m2,地上容积率3.0,建筑密度为0.34,一栋公寓、一栋酒店、两栋商墅,一层地下车库,局部两层,总的建筑面积31863.60m2;地块二总用地面积11092m2,地上容积率3.0,建筑密度为0.34,一栋公寓、两栋办公楼、五栋商墅,两层地下车库,总的建筑面积36120.00m2。

  图3-1北侧鸟瞰效果图

  图3-2东南角鸟瞰效果图

  图3-3地块一总平面图

  图3-4地块二总平面图

  表3-1地块一规划指标表

  表3-2地块二规划指标表

  A项目在开发过程中不在按照以往传统的成本管理模式,引入目标成本管理法,本项目在开发过程中打破以往传统的成本管理,引入了目标成本管理方法。在方案设计阶段,首先分析A项目所处的市场竞争环境以及行业利润水平,其次确定该项目的产品销售价格和利润率,采用倒推成本方法制定目标成本,最后通过设计对比和方案比选优化目标成本,确定施工图版目标成本;在项目施工阶段,首先对已经确定的施工图版目标成本进行责任主体划分,利用合同分解,逐步将责任成本落实到部门及个人,实施过程中不断的监控,利用动态成本控制法对A项目动态成本与目标成本数据进行对比,通过数据比对,发现问题进行过程纠偏,使项目目标成本得到有效控制,进一步说明目标成本管理法对K地产的适用性。

  3.2 K地产项目成本管理现状

  K地产经过25年的发展,企业的规模和经济效益虽然都发生了变化,但是其成本管理在企业中一直以来没有得到足够的重视。截止目前为止公司已累计完成了8个项目的开发建设,不仅都没有达到预期的利润率,更有甚者有一个项目基本保持了收支平衡,公司对以往已经结束的项目也没有做结算后评估分析,在后期的项目开发过程中,仍将原先的项目的成本管理办法进行套用,对实现千亿的目标还是存在不小的阻力。

  3.2.1项目前期规划设计阶段的现状

  K地产在项目开发建设前,首先进行项目成本估算,从而确定项目预期的投资额,K地产成本人员进行成本估算主要是依据指标数据和经验数据来测算,成本估算目的是作为后期成本管理的基础数据,即项目目标成本。在前期方案设计阶段,K地产对设计方案和产品定位,都是由设计人员把控,导致在方案选择上,只是简单地考虑是否满足规划限制条件,缺乏考虑不同方案对成本的影响;施工图设计完成之后,成本人员开展施工图预算,成本管控过程中注重点更多的是清单工程量计算是否准确、定额套用是否合理性、材料价格是否匹配市场等。

  3.2.2项目实施阶段的现状

  项目的建设阶段是在整个项目成本管控过程中的重点,绝大多数人认为项目成本管理人员是实施阶段目标成本管理的责任主体,现场管理人员主要是负责进度、质量管理,开发人员就负责报批报建,设计人员就负责出图。对于过程中超出目标成本的数据只需要写明原因提交公司审核,并没有形成相应的成本优化措施,也没有明确的规章制度对于执行过程中成本超出或节余目的项目,有具体的奖惩措施。把注意力都集中在招标管理、合同管理及现场签证变更签发的数量、工程结算的审核与合同额的对比,只是将结算核减数额作为成本控制的考核指标,这种属于事后控制。

  基于前文理论研究的基础上,为了进一步的分析目前K地产成本管理现状及存在的问题,我们对该公司内部管理人员进行了调查问卷,调查问卷主要涉及项目前期阶段和施工阶段中存在的成本管理问题,从目标成本估算、责任划分和目标成本执行等方面展开调研。

  为了保证问卷设计的科学有效性,通过专家咨询、修改,最终得到正式问卷。问卷内容包含两部分:第一部分是个人背景资料,包括被调查者的工作部门、工作岗位、学历、从业年限,这部分主要是为了保证数据来源的可靠性。第二部分是问卷的核心内容,将K地产项目成本管理存在的问题进行罗列,让被调查者根据自身实践经验,根据调查问卷这些问题对成本管理成效的影响程度进行评价。考虑到成本管理是全过程,全方面的管理,而且需要多部门之间的协调配合。成本管理不仅是成本合约部的职责,而是设计管理部、财务管理部、销售部以及项目部与成本合约部共同的职责。因此,调查对象以成本合约部人员为主,同时涉及招标合约部、设计管理部等人员,但是保证成本合约部人员的比例以确保问卷的科学性。因此,调查问卷所暴露出来的问题也具有全面性和指导意义,调查问卷内容详见附录。受时间和人员的限制,此次问卷调查主要以问卷星的方式进行定向发送。本次调研共计收到调查问卷150份,其中成本合约部69份,占调查总量的45.83%,从而保证了调查结果的可靠性;投资决策阶段、设计阶段以及项目管理是项目成本管理的重要阶段,因此投资管理部、设计管理部、工程管理部各19份;财务管理部、销售部各12份。调查结果表明,近七成的人对公司及项目成本管理不满意,20%多的人表示基本满意,不到5%左右的人对成本管理现状表示非常满意,通过以上数据,K地产在项目成本管理上存在很大的问题。调查问卷发放比例见表3-3。

  表3-3调查问卷发放比例

  调查对象份数比例

  成本合约部69 45.83%

  投资管理部19 12.5%

  设计管理部19 12.5%

  工程管理部19 12.5%

  财务管理部12 8.33%

  销售部12 8.33%

  合计150 100%

  3.2.3调查问卷分析

  本次调查共发放150份调查问卷,实际回收问卷150份。通过对问卷的整理分析,得出调查对象的工作部门分布如图3-5所示,与预期问卷调查发放比例基本相符;根据图3-6、图3-7所示:调查对象中本科及以上学历的占比达到了83%、工作年限6年以上的达到了44%,这些表明了调查对象有完善的专业知识储备,而且具有丰富的工作经验,这些都为调查结果的可信度提供了保证。

  图3-5调查对象工作部门分布

  图3-6调查对象学历分布

  图3-7调查对象工作年限分布

  3.2.4信度分析

  信度(reliability)也即可靠性,是同一对象重复用相同方法进行测量时结果一致的程度。内部一致性信度是检测内部题目之间的关系反映出来的,考验测验的各个题目是否测量了相同的内容或特质。内部一致性信度通常采用克隆巴赫Alpha系数来表示。本文利用SPSS24.0软件采用克隆巴赫Alpha系数进行了对影响因素调查的信度检验。

  表3-4可靠性统计

  克隆巴赫Alpha基于标准化项的克

  隆巴赫Alpha项数

  0.932 0.932 21

  表3-4中的第一列是反映内部一致性信度的克伦巴赫(Cronbach)α系数,其值为0.932,说明该问卷中的题目设计具有较高的一致性,调查结果具有较高的可信度。

  针对企业内部的调查问卷及成本管理现状分析不难发现,K地产在目标成本管理过程中存在以下问题:公司各个职能部门对成本不重视、目标成本估算不准确、成本管理缺乏事前控制、缺少动态目标成本控制。结果统计如下图3-8:

  图3-8 K地产成本管理存在主要问题

  3.3 K地产项目成本管理现状存在的问题及原因分析

  3.3.1各个职能部门对成本不重视

  项目的目标成本管理是贯穿于整个项目的过程所发生的全部费用为对象的管理,由项目所有参与人员为主体的管理活动,但实际上各个职能部门对成本不重视最主要原因是成本管理没有落实到具体的责任主体,直接反应出的现状就是全员参与目标成本管理的意识不强,很多人都认为项目的成本管理工作应该由成本部门来负责,跟自己的关系不大,做好自己本分工作也很少参与到成本管理,另外一个原因是目标成本偏差的考核和奖惩机制没有具体的建立。

  3.3.2目标成本估算不准确

  根据调查,我们不难发现造成目标成本估算不准确有四个原因:缺少各个职能部门协同配合、目标成本确定的方式不恰当、缺少对历史项目的数据进行分析评估、缺少相同业态成本测算的指标数据库的建立。

  第一,缺少各个职能部门协同配合。目标成本的编制不仅仅包含建安成本的测算,整个项目还涉及到土地费用、管理费用、销售费用和财务费用等,这些数据也需要各个职能部门给出数据来支撑成本,因此各部门的不配合直接导致目标成本在编制过程中造成相应数据准确性下降。

  第二,目标成本确定的方式不恰当。根据目标成本管理法的定义,首先给定的竞争价格作为基础,其次决定产品的成本,最后实现预期的利润。具体来说,运用这种方法,第一步要确定客户为产品支付的金额,第二步根据具体金额的多少来设计能满足预期利润率的产品。目标成本的管理模式为“客户收入-目标利润=目标成本”,而K地产之前的成本管理模式为“客户收入=成本价格+平均利润贡献”。

  第三,缺少对历史项目的数据进行分析评估。对于前期的项目中,K地产忽视了对已完工的工程做后评估工作,缺少历史项目数据的分析,从中发现问题和总结,对于后续有相同业态和建设标准的项目,以前期的结算成本指标数据作参考,不仅能够节约测算的时间,而且还能大幅度提高测算的精确度。

  第四,缺少相同业态成本测算的指标数据库的建立。在目标成本编制过程中,最常用的方式是概算指标法对相同业态的目标成本进行测算,K地产目前没有建立起较为全面的指标数据库,依靠成本人员的个人以往的经验进行估算,那么问题就会出现不同的成本人员经验数据也会不同,有些甚至出现偏差导致预留不足,造成执行过程中不得一次次对目标成本进行调整,在之前的项目实施过程中,甚至个别项目目标成本的调整率超过了13%,这样制定出来的目标成本对后期的指导意义不大。

  3.3.3成本管理缺乏事前控制

  传统成本管理更多的事中控制、事后核算,K地产成本管理同样也是缺少事前控制,造成这种现象的主要问题是在方案设计阶段,成本管理人员在前期设计阶段很少参与也没有明确设计人员的成本职能。成本管理人员也只是在施工图下发之后进行施工图预算工作,这种做法造成的结果是由设计决定成本,从而失去了成本控制的最佳时机,也因此造成了后期对成本控制的效果不理想。由于前期方案设计阶段决定了今后整个项目70%左右的成本,所以整个项目成本控制的重点阶段应该放在设计阶段,在此阶段最重要的是进行限额设计,可见事前控制的重要性。

  3.3.4缺少动态目标成本控制

  各种不可预见因素在项目开发过程中出现,是导致实际数据偏离目标数据主要原因。每月对项目已发生的实际成本与目标成本进行对比分析,目的是判断是否存在偏差,及时对偏离幅度进行分析,才能保证目标成本和利润的实现。目前K地产尚未建立起完善的动态成本监控制度,也没有对己发生成本进行数据监控,只是简单对己签订合同进行记录,缺少动态目标成本控制,成本在何时开始发生偏差,是否会超出目标成本数据,只有等到项目完工结算完成后,才知道成本的真实情况,但己经失去了对成本主动控制的时机。

  3.4 K地产运用目标成本法优点分析

  本文选择采用目标成本法解决K地产当前项目成本管理中存在的问题,相比于其他管理方法,目标成本法的优点主要体现在以下四点:

  第一,目标成本的管理模式为“客户收入-目标利润=目标成本”,通过模式可以看出以市场为导向制定目标成本,以市场为基础,并对市场对项目的功能需求和价格接受程度进行了充分的调研后,结合该项目的自身定位,制定出相应的定价和项目预期的目标利润,最终确定项目的建造成本,这种方法不仅有利于提升项目的竞争优势,还能制定出合理的目标成本管理策略。在K地产项目以往成本管理方法中,很少关注外部环境和因素的影响,侧重点在实施过程中成本的管理和控制,这种以项目的成本控制为中心成本管理方法,这种孤立式性质很难适应复杂多变的外部竞争环境。由此可见,不断加强提升对市场的适应力,有利于项目最终在市场上占领一席之地。

  第二,目标成本法其本身需要与该项目有关的全部员工参与到其中,一旦制定完成本目标后,企业以此为目标,在每一个生产环节中,对项目各个阶段的成本进行管理同时将责任明确下放到每一个成员中,以项目最初计划的目标成本为目标,利用数据平台对成本进行实时监控,一旦超出正常范围,及时对偏差的类别进行划分和调整。目标成本法的核心工作是在产品设计开发之前,就已经明确好新产品的目标成本,在产品实施具体工序的过程中,为了达到在每一道工序中产品制造的成本小于或等于目标成本,需要技术工作人员通过各种方法不断地改进优化。在经历过一系列过程,包括工程、设计、开发、合约、成本、财务与营销之后,才能完成估算成本的实施。由此从本质上来看,目标成本法是一种与该项目有关的全部员工参与到其中的成本管理方法。

  第三,目标成本法有效地从管理内容上扩大了项目成本管理的管理范围。首先,消费者的信息通过在早期的市场研究,一旦被获得,将在整个目标成本中持续进行这种信息的收集;其次,在项目的产品设计阶段将投入更多的时间,加以目标成本的信息应用,大大减少设计改动以及返工等带来更多的资金和时间投入;最后,我们使用了完全生命周期的概念,在产品的有效寿命内,不仅要考虑合约原材料的成本,还要考虑产品在运行、维护和处置阶段的各项成本,能够使产品的使用者最小化使用成本。扩大管理的范围后,要求在项目实施的全过程中,进行更加全面的成本控制,准确地对项目进行分析,制定出更加全面规范的目标成本攻略,使得目标成本管理系统能够变得更加科学,执行起来更有可信度。传统的成本方法,在设计阶段中,产品的成本并不是其主要的因素,也并没有将更多的成本管理进行引入,只是对市场进行调研和分析,继而在产品规范中融入消费者的需求,再对产品进行设计,最后对工程进行有效实施。在产品设计的阶段中,只有在确定了项目产品的设计雏形之后,才能够对产品的成本进行一定的估计。如果成本估计过高,设计人员和工程人员将对产品的设计进行修改并得到新的成本。

  第四,在K地产之前的项目中,采用成本控制方法主要是在项目的施工过程开始后,才开始进行项目的成本控制,对于项目前期的成本关注投入少之又少,再加上缺少前期计划阶段的人力、时间、资金的投入,一旦整个过程中出现了问题,就难以分析和精准预测,这种出现了偏差问题以后才去考虑弥补问题的做法,属于典型的“善后管理”。相比于传统的成本控制方法,目标成本法在整个房地产项目建设的实施初期时就已经开始对项目的成本进行计划同时在初期阶段就开始控制,实现项目成本管理中的前期控制,成本的预测在项目的初始化时期就要完成。而初始化时期就是项目生命周期推移过程的初期,从整个项目的目标体系中抽离出来,对数据进行调查和项目全面系统的分析,制定出一系列的针对成本有效的控制方法,以期降低经营费用。从这一点我们不难看出,传统成本管理法中单纯由成本管理人员进行成本预估值设定所带来的偏差和误差,在目标成本法完美的解决了,同时有利于将成本管理的责任明确落实到每个员工的身上。

  目标成本管理体系的建立主要从以下三个方面进行,依次是目标成本制定、目标成本计划编制、目标成本的执行与考核。目标成本法在应用中实施流程的关键则是目标成本管理体系的构建。接下来我们将从K地产A项目分为计划和实施两个阶段对在项目中使用目标成本法的过程进行介绍。

  第四章项目前期规划设计阶段的成本管理

  根据Kelly和Wootoon分析可以看出,整个项目的建设成本的65%-80%是由前期规划设计阶段决定的,项目的前期规划设计阶是决定项目品质和项目成本的关键阶段,对整个项目的成本控制起着极其重要的作用,因此做好该阶段的成本控制是至关重要的。在项目的设计阶段中,目标成本管理过程包括确定目标成本数值和编制目标成本计划,同时在项目的前期设计开发阶段中,也包括对项目成本的控制。

  各阶段对投资影响程度如下图:

  图4-1各阶段对投资影响程度分析图

  4.1项目目标成本的制定原则

  目标成本法的核心过程是目标成本确立与制定的过程,我们制定产品目标成本时,我们应当遵循以下4个原则:标杆瞄准原则、竞争策略要求、以市场为导向、倒推成本。

  第一,标杆瞄准原则,项目市场开发部门应该在项目选择和项目策划阶段,对市场充分地调研后,找准两大标杆,销售价格市场和目标成本市场。加上以往的销售经验,最大限度地避免由于自身对于市场判断失误而导致产品定位模糊,降低难以售出的风险。

  第二,竞争策略要求,在项目的前期策划阶段,“知己知彼,百战不殆”,经过前期大量调研后,充分了解竞争对手的优缺点,从项目自身的实际情况和经营目标出发,制定相应的竞争策略,落实在具体的指标或定型描述上。

  第三,以市场为导向,首先在项目选择和策划阶段必须关注目标顾客的需求,并将这些需求描述转化,可以定性的也可以是定量的。其次在分析阶段确定目标时,应始终注意降成本分析结构向顾客核心需求方向倾斜。最后,以市场为导向,充分了解市场客户群中需求,如产品的功能、价格和需求量等因素,以此作为产品最初提出的出发点,制定目标成本。目标成本的分析与制定是先由产品在市场推出后的价格预估开始的,先确定产品的功能以及质量,得出市场价格,再根据预期目标利润,求出产品的目标成本。我们就可以采用如下公式:目标成本=销售收入-目标利润。

  第四,倒推成本,在项目选择和前期策划阶段进行市场调查和可行性研究,依据历史项目或者市场标杆数据,对项目可能获得的预期盈利计算倒推出项目总目标成本。

  4.2项目目标成本的编制

  4.2.1项目目标成本的确定

  K地产的各个职能部门应当对A项目所处的实时市场环境进行深入的调研考察,在项目实施的过程中,依据A项目的战略和目标等实际情况进行判断。进一步根据A项目的准确定位和对市场的调研,制定可行性的研究方案,并依据市场定价对项目的成本进行成本的估算。

  房地产开发项目的目标成本是通过市场价格减去期望的目标利润,可以用以下等式表示:C=P-R,其中:C—目标成本,P—市场价格,R—目标利润。

  (1)项目的销售定价,与市场上同类产品的竞争情况有很大关系。在销售定价时,我们首先要进行市场调研和竞争性分析,然后分析产品的优点和缺点,最后确定产品的价格。最常用一种方式是选用市场比较法来推算该项目的市场可接受价格,经过类似地比较,对价格进行适当的修正,以此确定符合市场的客观价格。实施步骤为:搜集-,建立-修正。

  A项目是K地产在广州萝岗区的第一个产品,项目地处开泰大道,北侧为科翔路,东侧为尖峰岭公园,北侧为绿地。距离科学城总部经济开发区直线距离1.2公里。区域计划打造为商务中心区。公共交通:目前最近的地铁站为6号线的金峰站和暹岗站,步行距离分别为1.1公里和1.8公里。交通路网:临近萝岗区中心街道开泰大道,区域通达性良好,约5分钟能接驳沈海高速广州支线,可接驳环城高速、广元快速等,转接外区。周边现状:地块周边主要为公园、绿地等景观资源,临近区域亦有部分教育设施,整体环境较为宜居,周边生活氛围尚未完全形成,但临近区域内已有生活配套发展。区域配套:1公里内有2个商业中心及超市。周边有4个小学及2个中学。3公里内有2家医院。根据K地产标准化体系,该项目属于A类分级预计可打造为中高端项目,主力目标客户以改善型及企业客户为主。

  图4-2 A项目周边环境图

  图4-3 A项目SWOT分析

  项目在定价过程中,以A项目中平层公寓为例,先选定七个楼盘通过“市场比较法”进行静态比准。

  项目名称实收均价比准系数比准均价权重权重均价

  B 34031 0.85 40036 0.18 7206

  C 38429 1.25 30743 0.19 5841

  D 41439 1.1 37671 0.13 4897

  E 40050 0.95 42157 0.13 5480

  F 39587 1.03 38433 0.12 4740

  G 38707 1.06 36516 0.12 4504

  F 39948 1.09 36649 0.12 4520

  A比准均价37189

  表4-1 A项目公寓定价表

  通过市场比较法得知,平层公寓的比准价格为:37189元/平方米。基于地块受“330”政策影响,因而户型面积较大,总价亦随之升高,这使得产品对于购买客群的经济实力有更高要求,一定程度上提高了购买门槛;建议平层公寓遵循市场价格,采取低价入市策略,建议面市均价为:37000元/平方米,其他业态也是采用相同方法,根据测算出来的市场价,预计整个项目销售额在11.11亿元。

  建筑业态可售面积(m2)销售价格(元)销售收入(万元)

  平层公寓15326.60 37000 56708.42

  商墅3360.00 120000 40320.00

  办公楼3079.30 35000 10777.55

  车位185 180000 3326.40

  合计111132.37

  表4-2 A项目各业态销售价格及销售收入

  (2)项目的目标净利润预期,目标利润是指企业在一定时间内获取达到的利润目标,即可以对标标杆企业及市场的利润率水平进行横向比较,也可以参考企业历史项目的利润率水平进行纵向比较,公司的战略规划、产品定位,经营目标(如以利润为导向、或是以占领市场为目的、还是树立企业品牌为目标)等因素都会影响目标利润的确认,这是需要企业综合考虑。A项目是K地产在广州萝岗区的第一个产品,本项目主要经营目标是占领市场为目的,提高在萝岗区的地位和市场份额,塑企业品牌。根据K地产以往历史数据,平均利润率在10%-11%左右,但是自2010年开始,全国各地纷纷出台国五条细则,土地成本快速上升,不少的投资行为被挤出市场,刚需住宅成为市场绝对主流,公寓投资性需求呈直线下降,加上省会城市的地域性差异,各种配套设施费价格均比前期项目高,因此A项目综合以上因素将利润率水平锁定在8%左右。

  (3)项目的目标成本估算,根据上文提到的目标成本估算公式即可确定项目的目标成本估算值。房地产开发项目目标成本=(各业态可售面积*销售价格)-目标利润值

  ,通过以上公式基本可以估算出A项目目标成本在10.22亿左右。

  4.2.2项目目标成本的分解

  一般而言,工程项目包含了大量的人工、机械、材料等实物资源,过程中又伴随着成本、时间和质量等条件的约束要求,本身就是非常复杂且浩大的系统工程,因此在目标成本计划编制的过程中,首先要做好分类,按照项目的不同的开发阶段将项目的目标成本分成六大类,分别为立项、方案、初步设计、施工图、施工动态和结算成本。在计划目标成本的过程中,将整个项目实施过程利用WBS(工作分解结构)将工程项目划分为若干个子项目,不同的子项目向下分解,直到每一道工序,根据划分的结果,画出项目的工作分解结构图。

  根据项目成本预控目标和方案设计成果,参考公司历史开发项目以及同行业同业态的成本指标,利用概算指标法对A项目的成本进行分解,并确定相应的费用(测算版)。

  图4-3工作分解结构图

  产品类型成本汇总表

  平方概算指标建筑面积(m2)目标成本

  (万元)

  一土地成本/67,983.60 43,905.00实际土地获取价格

  二前期工程863.97 67,983.60 5,873.56参考历史及同行业项目

  三基础工程482.92 67,983.60 3,283.08参考历史及同行业项目

  四产品建安工程4,938.42 67,983.60 33,573.14参考历史及同行业项目

  1土建工程2,695.94 67,983.60 18,327.95参考历史及同行业项目

  2户内装修1,585.29 67,983.60 10,777.36参考历史及同行业项目

  3安装工程657.19 67,983.60 4,467.82参考历史及同行业项目

  五园林及市政管网工程534.83 67,983.60 3,635.95参考历史及同行业项目

  六公建及配套设施费447.55 67,983.60 3,042.62参考历史及同行业项目

  七管理费用299.76 67,983.60 2,037.89一至六项+十一项之和的2.17%

  八营销费用593.53 67,983.60 4,035.02销售收入的3.63%

  九财务费用221.57 67,983.60 1,506.34

  十不可预见费72.68 67,983.60 494.08一至六项之和的1%

  十一项目总投资14,913.40 67,983.60 101,386.69

  表4-3 A项目目标成本(测算版)

  4.2.3项目前期阶段目标成本责任划分及实施

  在前文中我们已经提到,导致出现成本超支等一系列的问题是由于责任不明确而引起,所以我们要根据不同阶段、不同类别将各项工序的责任落实到不同的部门以及每一个工作人员的身上,将责任进行分摊,前提是在将项目工序进行分解以及分类完成。将目标成本从上至下分解到每一个部门,甚至每一位员工,将员工、部门的责任落实,采取考核结果,提高员工其自身的积极性。在此阶段,产品研发中心是设计相关的工作责任主要部门,由产品研发中心相关人员牵头,对接规划设计院进行相应的设计,采用方案及产品优化、限额设计等方法把控目标成本,同时项目公司成本合约部需要配合并给予数据支持。首先,通过建立责任成本管理办法,目的为进一步推进成本管理规范化,加强全员成本管理;促进目标成本在过程中切实有效落地,确保项目经营目标。其次,区域责任成本由区域统筹实施,区域成本管理部制定区域责任成本考核方案并落实考核。集团成本管理中心成本管理部负责监控区域责任成本考核完成情况,并按相关考核办法予以考核。责任成本需落实到具体责任部门及对应唯一责任人。原则上对应责任部门负责人和项目总为项目责任成本第一责任人,相关责任人和区域成本管理部负责人签字确认,报集团成本管理部备案。最后,奖惩原则要根据责任成本达标评判,按成本(或指标)超支节余、依事实数据确定。原则上,未达成指标的、应给相应责任人进行处罚;优于责任成本指标的,应给予责任人奖励。

  图4-4责任成本体系管理指引

  序号责任成本指标分解责任分工说明

  成本科目责任指标

  (建筑单方)单位责任部门责任人配合部门责任人

  一土地成本元/m2投资管理中心***项目综合部***

  二前期工程863.97元/m2产品研发中心***项目公司工程技术部***

  三基础工程482.92元/m2产品研发中心***项目公司工程技术部***

  四产品建安工程4938.42元/m2产品研发中心***项目公司成本合约部***

  五园林及市政管网工程534.83元/m2产品研发中心***项目公司成本合约部***

  六公建及配套设施费447.55元/m2产品研发中心***项目公司成本合约部***

  七管理费用299.76元/m2项目公司财务部***项目公司成本合约部***

  八营销费用593.53元/m2项目公司营销部***项目公司成本合约部***

  九财务费用221.57元/m2项目公司财务部***项目公司成本合约部***

  十不可预见费72.68元/m2项目公司成本合约部***项目公司成本合约部***

  项目总签名:日期:

  区域总签名:日期:

  表4-4 A项目目标成本责任划分(前期阶段)

  4.2.4设计阶段目标成本优化及编制

  目标成本在初步估算完成及责任划分之后,还需通过比对方案、优化设计、编制预算等将项目的估算成本转化为目标成本,形成真正的施工版成本。

  (1)方案及产品优化设计,房地产产品因其特性,首先在一定的规划限制条件如建筑业态、容积率和绿地率等方面有明确要求,再进行方案的确定时要满足这些前提下进行,保证项目的产品与最初的定位相一致,然后通过多方案的测算数据对比,选取性价比最优的产品。产品方案一旦确定后,就要进行各专项设计工作,比如土方开挖的方式、外立面的做法、基础形式的设计以及保温材料的选取,对比不同方案来确定各专项设计。方案及设计优化一般有两种方式:第一种方式是在产品的基本功能不变或者没有大的改动的情况下,通过降低产品的价格;第二种方式是在价格不变的情况下,通过优化产品己有的功能或者增加产品之前未有的功能。通过以上两种方式对产品做法的优化,不仅在满足了消费者使用需求的基础上,而且还大大降低了生产成本,同时也为将来企业标准化产品的推广提供了借鉴。

  (2)限额设计,它是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,包括经济型技术指标,如建筑结构钢筋含量、混凝土含量,也包括造价指标,如平米造价和单方造价。在A项目中我们也运用了限额设计的方法,我们实现了目标成本的优化,不仅提高了利润率,而且为后期施工阶段的成本管理提供了参考依据。

  业态类型钢筋含量(kg/m2)混凝土含量(m3/m2)砌体含量(m3/m2)建安造价指标备注

  平层公寓47.00 0.40 0.20 6679.87

  长租公寓58.00 0.42 0.27 5169.53

  酒店58.00 0.42 0.29 7273.95

  办公楼56.00 0.41 0.14 3707.70

  商墅55.00 0.41 0.28 3458.12

  人防地下室140.00 1.15 0.05 3144.49

  非人防地下室115.00 1.05 0.05 2840.29

  表4-5 A项目经济指标限额设计及造价指标

  (3)施工图预算编制,是根据建设地区的自然及技术经济条件、施工图、预算定额、施工方案和各项取费标准等资料编制的建筑安装工程预算造价文件。施工图预算编制的意义在于是施工图设计阶段确定建设工程项目造价及目标成本的依据,同时也是设计文件的重要组成部分。在K地产之前已竣工的B项目,合同目标额与最终结算额都出现了较大偏差,针对K地产之前的项目中的成本管理方法进行分析,我们发现B项目在后期执行过程中出现了差额主要体现在三大方面:土建总包合同价与结算价差额、机电总包合同价与结算价差额、分包合同价与结算价差额。

  项目名称预算金额(万元)结算金额(万元)差异额(万元)差异率

  土建总包预结算11578.06 10952.84 625.22 5.40%

  机电总包预结算2662.95 2452.58 210.37 7.90%

  分包与结算578.90 721.31-142.41-24.60%

  表4-6 B项目预结算差额

  以上B项目表格差额主要原因是编制时期的主材价格与结算时期的主材价格存在差异,由于前期预算编制过程中成本人员只是根据总包合同相关要求及图纸设计相关内容出具预算编制任务书,对于项目造价咨询范围、建筑做法标准、材料价格、计费标准、指标分析、分包清单列项明细、及预算编制深度要求等内容并未具体明确,对于市场价格波动的偏差也没有及时发现并未作出及时的调整,导致问题出现。

  A项目目标成本计划编制制定的过程中,采取了市场导向原则,做好充分地市场调研后找准各项工程用料等的市场价格,并向专业的造价咨询公司进行相关的咨询。针对主材价格占工程比重大的材料,时刻关注市场的变化波动,一旦出现市场价格波动偏差时(超过2%),立即进行预算造价的调整。另外,在施工图深化审核无误后,专门委托了实力较强的造价咨询单位进行预算编制,按照预算编制任务书要求如项目的基本概况、各项预算指标、材料市场价格、未来市场风险及相应的预防措施等出具预算,依据施工图预算进行项目目标成本的确定,此版目标成本为施工图版成本,为后期施工阶段成本调整及后评估阶段成本分析的基准数据,也是后期考核依据。

  目标成本(万元)备注

  一土地成本43,905.00

  二前期工程5,756.09

  1测绘费77.30

  2勘察费41.78

  3设计费2,003.33

  4非限额设计费358.93

  5设计相关成本36.25

  6报批报建增容费1,701.31

  7工程相关费644.44

  8三通一平费589.30

  9临时设施费303.44

  三基础工程3,217.42

  1大开挖土方555.48

  2其他土方工程56.56

  3基坑支护工程1,523.17

  4桩基础工程1,067.59

  5地基处理14.61

  四产品建安工程32,901.67

  1土建工程17,961.39

  1.1地下结构及粗装修3,988.96

  1.2地上结构及粗装修7,217.03

  1.3施工措施费1,853.25

  1.4栏杆工程91.76

  1.5门窗工程649.54

  1.6公共区域精装修1,053.12

  1.7外立面装修3,069.30

  1.8改造工程38.44

  2户内装修10,561.81

  2.1住宅/公寓户内精装修6,336.05

  2.2酒店客房区精装修4,225.76

  3安装工程4,378.47

  3.1室内水暖电1,434.03

  3.2设备及安装工程2,643.81

  3.3弱电系统259.41

  3.4燃气工程41.22

  五园林及市政管网工程3,563.23

  1景观工程1,453.83

  2市政管网工程2,109.41

  六公建及配套设施费2,981.77

  1会所(非商业性质)254.80

  2社区服务用房21.16

  3社区配套用房1,230.93

  4公用配套设施672.36

  5营销设施建造费(硬装、临建)661.52

  6物业完善费141.00

  七管理费用1,997.13

  八营销费用3,954.32

  九财务费用1,476.21

  十不可预见费484.20

  十一项目总投资100,237.05

  表4-7 A项目目标成本(施工图版)

  4.3目标成本计划的实施和控制

  房地产项目的生命周期定义中,指的是从产品项目策划、开发以及最终产品交付,一直到产品最后拆除为止。目标成本法正是利用产品的生命周期作为成本估算的基础。通过调研可以看出,有不少数中小型房地产企业将成本的管理的重点放在工程实施阶段,忽略了在项目前期的研发、设计阶段的费用投入。在K地产C项目中就是典型例子,不重视项目前期研发以及设计阶段目标成本科目的计算,导致最终制定工程施工图版目标成本与实际有很大的偏差。因此在K地产A项目开发的前期,结合项目所处的地理环境和社会环境,并根据自身的发展战略,确定好A项目的具体细节,充分对其可行性进行研究、规划和设计等工作。

  4.3.1项目方案设计阶段成本控制

  基于项目成本预控目标和方案设计成果,方案设计成果包括设计单位提供的设计文件,限额设计指标和产品建造标准,产品研发中心需要对建造成本进行估算,需要在14天内完成对项目建造成本的测算和修订,并形成《项目目标成本》(测算版)。在方案评审通过后,产品研发中心对方案设计阶段成本做出分析,并利用目标成本报审跟踪评分表予以考核,保证数据质量。

  区域项目期区

  序号评分内容分值得分评分要求细则

  1目标成本

  数据质量90数据闭合性1、数据严重不闭合(成本总数勾稽关系错误),扣20分;规划指标、占地面积等技术指标不闭合,每项扣5分;

  2、成本指标明显不合理:成本指标不合理且无充分依据(测算、收费文件、当地标准、已签合同、施工预算),每项扣5分。

  科目归集合理性1、未按科目释义正确归集的,每项扣2分;

  2、科目释义未清晰包含的,不扣分;释义有争议的,统一评判调整评分。

  量价分离合理性1、量价分离指标不合理,应按而未按施工口径作量价分离考虑的,每项扣2分;但编制依据中说明施工口径量价指标的,可免扣分;

  2、建造标准不变,但单价调幅较大(超审定价的25%),视同量价分离指标不合理;标准变化引起单价调整,不扣分;

  3、单位、量与价不匹配或错误,每项扣1分。

  指标依据完整性1、编制依据与目标成本不对应、与实际不符合的,每项扣1分;

  2、编制依据明显不合理且解释不清楚的,每项扣1分;

  3、材质价格敏感而又未简要说明做法的,每项扣1分;

  4、集团审核人要求提供依据却不能提供的,每项扣1分。

  成本缺漏成本缺漏:明显的成本缺漏,每项扣2分。

  其他成本策划会意见未回复且未在目标成本中更正的,每项扣10分

  2投资版录入系统10投资版目标成本补录系统方案版目标成本终审前录入系统,及时性与准确性各占一半权重(即2.5分)

  总分100评分(转换百分制)0.0

  表4-8方案版目标成本报审跟踪评分表

  4.3.2施工图设计阶段成本控制

  项目公司工程技术部根据产品研发中心下发的《施工图限额设计要求及成本控制建议意见》,作为施工图设计任务书附件,目的是指导施工图设计阶段的成本测算,过程中与施工图设计单位进行业务对接。施工图设计完成并通过内审后,项目公司成本合约部在收到项目公司工程技术部提供的施工图设计成果后,在35-60天内完成项目建安成本预算编制。项目公司成本合约部修正目标成本(测算版),形成项目目标成本(施工图版),经审批后作为施工阶段成本实施过程的标准,有效地避免了因为规划与设计等过程甚至某个流程中的不合理性,而导致的投资资源浪费。

  第五章项目施工阶段的成本管理

  项目施工阶段是资金投入最多的阶段,约占到总成本的50%-60%,因此项目施工阶段的目标成本管理也是相当重要的,此阶段主要强调过程监控,包括各种内外在因素造成的变更费用调整,各种市场价格的信息更新等,不经如此,这一阶段中进行成本控制也是特别重视事前控制。该阶段的成本管理分为计划编制和计划实施与控制,包括目标成本责任主体的划分、合同分解以及目标成本的实施与控制。

  5.1目标成本责任主体的划分

  在A项目中,成本数值一旦确定后,将施工阶段成本管理的责任分配到各个部门。将各项明细的责任确认具体落实到责任部门以及部门中的监管部门,根据成本费用的类别和管理人员的分析,并将其包含子项将责任分别落实到不同的责任部门,各目标成本科目所对应的责任主责部门负责人为该科目成本控制的第一责任人,配合部门负有监督配合责任;各目标成本科目所对应的评价主责部门对责任主责部门及配合部门控制结果进行评价和考核。只有将目标成本真正落实到责任部门和责任人,形成有机协调、分工负责的成本管理体系,才能将项目的实际成本努力调整在目标成本范围内,才能实现对成本的有效管理,提高企业的市场竞争力。

  序号科目目标成本

  (万元)责任部门评价部门

  主责配合

  一土地成本43,905.00投资管理中心项目综合部财务管理中心

  二前期工程5,756.09

  1测绘费77.30项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  2勘察费41.78项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  3设计费2,003.33产品研发中心项目公司成本合约部产品研发中心

  4非限额设计费358.93产品研发中心项目公司成本合约部产品研发中心

  5设计相关成本36.25产品研发中心项目公司成本合约部产品研发中心

  6报批报建增容费1,701.31项目公司

  开发部项目公司成本合约部产品研发中心

  7工程相关费644.44项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  8三通一平费589.30项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  9临时设施费303.44项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  三基础工程3,217.42

  1大开挖土方555.48项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  2其他土方工程56.56项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  3基坑支护工程1,523.17项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  4桩基础工程1,067.59项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  5地基处理14.61项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  四产品建安工程32,901.67

  1土建工程17,961.39

  1.1地下结构及粗装修3,988.96项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  1.2地上结构及粗装修7,217.03项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  1.3施工措施费1,853.25项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  1.4栏杆工程91.76项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  1.5门窗工程649.54项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  1.6公共区域精装修1,053.12项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  1.7外立面装修3,069.30项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  1.8改造工程38.44项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  2户内装修10,561.81

  2.1住宅/公寓户内精装修6,336.05项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  2.2酒店客房区精装修4,225.76项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  3安装工程4,378.47

  3.1室内水暖电1,434.03项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  3.2设备及安装工程2,643.81项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  3.3弱电系统259.41项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  3.4燃气工程41.22项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  五园林及市政管网工程3,563.23

  1景观工程1,453.83项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  2市政管网工程2,109.41项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  六公建及配套设施费2,981.77

  1会所(非商业性质)254.80项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  2社区服务用房21.16项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  3社区配套用房1,230.93项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  4公用配套设施672.36项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  5营销设施建造费(硬装、临建)661.52项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  6物业完善费141.00项目公司

  技术部项目公司成本合约部产品研发中心

  七管理费用1,997.13财务管理中心项目公司成本合约部财务管理中心

  八营销费用3,954.32营销管理中心项目公司成本合约部财务管理中心

  九财务费用1,476.21财务管理中心项目公司成本合约部财务管理中心

  十不可预见费484.20项目公司成本

  合约部项目公司各个职能部产品研发中心

  十一项目总投资100,237.05

  表5-1目标成本责任划分(施工阶段)

  5.2合同分解与管理

  目标成本科目责任主体确定之后,重心应转移到项目的成本的分解。在对目标成本进行分解时,会签定各种合同,根据项目开发的实际成本,不断修正原有的目标成本,更新成本数据。目标成本管理同时也是对合同的管理,合同管理是项目管理的一项重要内容。科学有效的合同管理可以降低项目的风险,降低风险成本,有效保护项目的利益,提高项目收益,合同管理是成本控制的关键点。下图是A项目合同管理结构图:

  图5-1合同管理流程图

  通过目标成本科目与合同的分解形成对应关系,实现了目标成本与责任部门的关系,进而建立起项目的合约规划体系。以A项目施工合同为例说明合同分解与目标成本之间的关系。

  合同名称目标成本科目合同目标成本(万元)责任部门

  A项目建筑施工土建总承包合同地下结构及粗装修3,709.73项目公司技术部

  地上结构及粗装修6,711.84项目公司技术部

  施工措施费1,723.53项目公司技术部

  栏杆工程85.34项目公司技术部

  门窗工程604.07项目公司技术部

  合计12,834.51

  表5-2 A项目施工合同合约规划表

  5.3动态成本的实施与控制

  动态成本实施与控制的是整个施工过程中都需要进行的一项工作,关键过程是将动态成本和目标标成本进行对比,针对产生的差异进行原因分析,及时发现不合理支出并规避风险,根据工程的实际施工进度及时调整成本支出,避免金融风险。对于房地产项目全生命周期中,每一位工作人员、每一个部门所负责的成本的达标状况进行实时的监督并根据完成情况进行控制,掌握实际发生成本的变化数据,并及时向管理人员进行汇报,并根据项目实施过程中出现的问题通过分析找出解决问题的方法,并在问题解决完成后进行反思总结,将经验留存文档,不经能了解项目的进展状况以及实际发生的成本情况,而且对成本的控制和对后期的决策起到一定的作用。为了更好的控制成本,必须要建立动态成本管控制度,要以合约规划确定的指标进行严格控制,要不断在过程中根据成本状况对最终成本进行预测,要对项目的一些收益指标进行全程监控,尤其是针对公司监控的“预警”和“强控”等指标,更要加强监控,以便及时确定动态成本变动,需要从以下三个方面着手:

  (1)明确动态成本管理内容,动态成本管理是指随着工程的进行,每月定时更新各项成本数据,并进行分析之外,还要建立起各项费用的电子台账,包含合同执行实际情况的统计,各项工程款的统计以及工程施工过程中各种变更事项统计,还要预计即将产生的费用并有计划的进行筹资活动,具体来说主要是根据合同实行动态的跟踪管理,动态成本由己发生成本和待发生合约规划组成,未签合同但真实发生的成本视为己发生成本,未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本,具体关系如下图所示:

  图5-2动态成本构成图

  (2)借助信息化管理工具实现动态成本的回顾,动态成本的预警和管控,实现建立符合自身情况的成本管理体系。成本管理体系的建立不是单一一个部门就可以完成,而是需要各个职能部门一起研究商讨建立起来的。成本管理体系可以选择一个好的管理软件,建立起成本管理体系后,要不断的对其进行优化。

  (3)注重项目成本历史数据积淀,K地产不仅仅要建立现有A项目成本数据的数据库,还要建立历史成本数据的数据库,为以后成本预测数据提供强有力的保障。

  5.4目标成本的超支预警后控制措施

  超支预警,是为了使管理人员能够及时发现并控制实际动态成本实施过程中发生的重大偏差,同时保证后期项目能够顺利进行的行为。项目预警是指项目开发建设过程中发生了原先遇见不到的事项或者因管理不善,导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时,由预警人向上一级领导发出警讯的一种行为。当项目动态成本比目标成本超支5%以上,就要下发项目成本管控风险预警单,并在规定的时间内进行方案整改,每个月收集相关风险预警单和项目成本管控风险整改方案在各个项目做好宣传和交流,便于其他在建项目及时管控并吸取经验。

  A项目前期费用里的人防设计费,目标成本为33,7855元,动态成本为35,6959元,超出目标成本19,104元,超支原因为实际的施工图图纸面积比人防设计合同面积多,所以导致结算额增加,超支比例5.65%,人防设计也已实施完毕,处理措施为其他科目目标成本平衡到此科目,并后期严控设计费按照合同实施;主体基础工程科目里的土石方费用,目标成本为400,5800元,动态成本为550,8768元,超出目标成本150,2968元,超支比例37.52%,此时下发项目成本管控风险预警单,产品研发中心随即召集相关责任部门召开专题会,经研究表明,土方单位在开挖过程中采用了大开挖,导致合同额增加,在进行相关专业论证后,开挖方案改为局部开挖,不仅节省了开挖时间,成本也得到了相应的控制。

  XX项目成本管控风险预警单

  预警单编号:日期:签发人:

  根据**月动态成本,以下项目动态成本一级科目超支/总成本超支/项目动态利润明显下降(需具体描述),特下发成本管控风险预警单,请于5个工作日内制定《项目成本管控风险整改方案》并邮件回复给区域对接人。

  区域名称项目-期区目标成本(万元)

  不含税总成本动态成本

  (万元)超支情况备注

  方案版

  A符合制度调整

  B考核基准

  C=A+B**月动态成本

  D超支金额(万元)

  F=D-C超支率(%)

  G=F/C

  表5-3项目成本管控风险预警单

  一、整体经营情况

  说明:表中目标成本(含调整)金额与动态金额均为不含税金和所得税金额,利润率变动额=动态利润率-方案目标利润率。

  方案版目标成本+调整金额

  (万元)X月动态金额

  (万元)超支金额超支率

  (%)方案目标利润率(%)动态利润率(%)利润率变动额备注

  二、超支科目分析

  说明:超支科目按照控制级科目顺序进行排列。

  序号超支科目

  (控制级科目)方案版+调整(万元)X月动态成本(万元)超支金额

  (万元)超支比例

  (%)超支原因备注

  1

  2

  3

  三、整改方案

  序号措施类别预计优化科目整改措施预计优化金额

  (万元)预计完成时间责任人

  1**月原始**科目**措施

  2**月原始**科目**措施

  ……

  合计措施数整改前

  动态成本计划整改后

  动态成本计划整改后

  净利润率

  签名栏责任人:项目总:

  区域成本:

  表5-4项目成本管控风险整改方案

  第六章目标成本法实施的推进措施与效果

  缺乏完善的考核机制,是项目成本管理实施过程中遇到的主要问题,为了进一步推进目标成本法的实施,在W地产A项目中,我们制定了相应的考核制度,并通过目标成本管理组织体系的完善推动执行。

  6.1目标成本的考核制度完善

  集团绩效考核主责部门依据产品研发中心和财务管理中心提供数据对相关责任部门进行考核。在项目实施过程中,项目公司成本合约部负责对各项目公司目标成本节超比例进行汇总、审核、监督,并向产品研发中心提交月度动态成本数据报表。目标成本的考核依据由以下几点组成:

  (1)产品研发中心负责对前期工程费、基础工程费、产品建安工程费、园林及市政管网工程、公建及配套设施费及不可预见费等相关科目目标成本执行情况进行检查、评价和考核。财务管理中心负责对土地成本费、管理费用费用、销售费用、财务费用等相关科目目标成本执行情况进行检查、评价和考核。

  (2)项目成本在施工图设计评审会后35-60天组织完成施工图预算编制并修正目标成本,经SAP系统上已经审批过得《项目目标成本(测算版)》进行修正,并制定《项目目标成本(施工图版)》,并作为动态成本控制考核依据。项目目标成本(施工图版)审核确定后,产品研发中心组织总裁办、项目公司总经理及项目公司相关部门签订目标成本责任书。产品研发中心和财务管理中心分别依据检查各个项目动态成本情况,如实填写所负责检查考核的成本科目的实际发生值和节超比例,超目标成本5%以上科目和责任部门,经产品研发中心和财务管理中心领导确认无误后,每季度发送绩效考核主责部门。

  (3)集团绩效考核主责部门依据财务管理中心和产品研发中心提供的目标成本检查报告,对相关目标成本科目责任主责部门、责任配合部门及相关项目公司负责人、相关中心负责人进行奖罚。关于奖励,给予当季度排名。前五名且满足奖励资格的项目奖励。第一名奖励3万元,第二名奖励2.5万元,第三名奖励2万元,第四名奖励1.5万元,第五名奖励1万元,如项目得分出现平列的情况时,名次顺延;并列名次项目的奖金按涉及名次金额累计后平均分配【例如:若三个并列第一的,即一二三名累计奖金7.5万元,每个项目奖励金额为2.5万元;若三个项目并列第二的,即二三四名累计奖金6万元,则每个项目奖励金额2万元;以此类推】。关于处罚,给予当季度排名。后三名的项目处罚。倒数第一名处罚1万元,倒数第二名处罚8000元,倒数第三名处罚6000元,如项目得分三个并列倒数第一,无论有多少模块开展工作,均按后三名累计处罚评分【即后三名累计处罚2.4万元,每项目处罚8000元】。

  序号岗位奖励比例处罚比例说明

  1城市公司成本负责人10%15%

  2城市公司成本部30%20%

  3项目成本负责人15%10%

  4城市公司其他职能及项目管理团队45%55%此部分奖励与处罚金额由城市总分配,报区域备案。

  表6-1奖罚分配比例

  6.2基于目标成本法的A项目成本管理实施效果

  A项目动态成本发生与目标成本对比状况:目标成本101386.69万元,截止到12月30日动态成本100099.07万元。由于项目结算没有全部结束,此数据后期仍有变化中,此数据仅体现为12月30日前变动情况,变动率为1.27%。

  序号科目建筑面积(m2)目标成本

  (万元)动态成本

  (万元)差额

  (万元)比例

  一土地成本67,983.60 43,905.00 43,905.00-

  二前期工程67,983.60 5,873.56 5,798.97 74.59

  三基础工程67,983.60 3,283.08 3,241.39 41.70

  四产品建安工程67,983.60 33,573.14 33,146.76 426.38

  五园林及市政管网工程67,983.60 3,635.95 3,589.77 46.18

  六公建及配套设施费67,983.60 3,042.62 3,003.98 38.64

  七管理费用67,983.60 2,037.89 2,012.01 25.88

  八营销费用67,983.60 4,035.02 3,983.78 51.24

  九财务费用67,983.60 1,506.34 1,487.21 19.13

  十不可预见费67,983.60 494.08 487.81 6.27

  十一项目总投资67,983.60 101,386.69 100,099.07 1,287.61 1.27%

  表6-1奖罚分配比例

  截止目前,一级科目尚未超出目标成本,动态成本变化率在1.27%,均控制在5%以内。文章通过对A项目规划设计阶段和施工阶段目标成本管理的介绍,明确了责任落实与合同分解,对目标动态管理过程中的相关数据和事项进行记录、分析和解决,最终通过对A项目的动态成本与目标成本对比结果进行总结评价,得出项目成本得到有效控制的结论,进而证明了目标成本法在A项目的适用性。