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论文方式解析-商业银行信贷流程优化研究

2021-03-26 12:37:53

  伴随着国内经济体制改革的不断深化,我国市场机制日趋完善,金融市场得到迅猛发展。与此同时,利率市场化的不断推进与互联网金融对商业银行传统经营模式的不断冲击,使得商业银行的经营发展,特别是信贷业务面临着严峻的挑战。因此,为了摆脱困境,迎合时代要求,商业银行需要正视传统经营模式中所存在的问题,并剖析问题出现的原因,切实对银行信贷业务流程进行优化再造,提升银行的风险把控能力与经营管理效率。

  本文通过对业务流程优化以及流程管理等相关理论进行研究,并结合国内和国外在银行信贷业务流程优化方面的成功案例,对当下国内商业银行信贷业务流程所存在的问题与问题产生的原因进行深度剖析。并在汲取国内外优秀经验的前提下,将理论与实际相结合,提出顺应市场需求与商业银行发展现状的信贷业务流程优化所应达到的目标。同时,为保障商业银行信贷业务流程优化实施的有效性,提出与之相对应的保障措施。提高银行信贷流程效率,促进银行经营管理效益与核心竞争力的提升,也希望为我国商业银行信贷业务流程优化理论的深化发展提供有价值的参考与意义。

  (一)课题研究背景及目的

  1.研究背景

  随着利率市场化的不断推进与互联网金融的迅猛发展,商业银行的存贷利差被迫不断收窄,产业结构的不断升级与国内银行同质化现象的加剧促使商业银行对信贷风险管理水平的提升。在新的国内宏观经济环境下,为应对诸多金融环境因素发生变动所带来的的挑战,商业银行必须通过优化改革来增强自身竞争力。作为银行的核心业务,将信贷业务流程优化作为入手点,对商业银行的业务流程进行合理改革,无疑是提高银行经营效益最有效的途径。

  2.研究意义

  本文通过将国有商业银行作为研究对象,对现有商业银行信贷业务流程所存在的问题进行探讨分析,并对问题产生的原因进行于归纳和总结。与此同时,通过研究国内外优秀的信贷业务流程优化案例,并结合相关理论,提出适合国情的商业银行信贷业务流程优化方案。不仅可以细化业务流程优化理论,而且对于国有银行的信贷业务流程优化的操作提供了参考价值与借鉴意义。

  (二)国内外研究现状

  1.国外研究现状

  1990年,美国迈克尔·哈默(Michael Hammer)教授首次将“业务流程再造”这一概念带入人们视野[1]。并于1993年与詹姆斯·钱皮(James champy)在其共同著作《公司重组—企业革命宣言》中对“业务流程再造”进行了精确定义[2]。“业务流程再造”理论的提出引发了学者们的兴趣,学术界开始对这一理论概念进行全面而系统地研究,并将其应用于各个领域。1994年保罗·阿伦首次将“业务流程再造”理论引入银行业,并对“银行再造”概念进行了定义,极大地推动了银行再造理论的发展与深化[3]。1995年,JohnH.Wolfarth将银行业务流程再造理论与银行改革相关理论进行了区分,提出业务流程再造的研究对象应为银行业务流程而非银行经营的组织结构[4]。伴随着信息技术的不断发展,1999年James Essinger对信息技术对于商业银行的重要性及其运用进行了深入分析与研究[5]。

  2.国内研究现状

  国内首次提出业务流程再造理论是在1994年由陈禹六教授引入[6]。伴随着业务流程再造理论在国内的研究不断拓展深化,理论被逐渐应用于银行业。2001年朱枫对国有商业银行的业务流程进行分析,对国内商业银行进行业务流程再造所应遵循的原则与方法等进行了阐述[7]。2004年聂叶归纳总结了银行再造与银行业务流程再造理论之间的关系,提出银行业务流程再造是银行再造的核心,但是银行流程再造的有效实施同样需要银行管理再造进行保障[8]。

  (三)研究方法

  1.文献研究法

  本文充分运用文献研究法,通过阅览国内外期刊,论文等相关数据与资料,充分了解业务流程再造、业务流程管理、商业银行业务流程优化等相关理论,系统地梳理商业银行信贷业务流程优化方法,对所阅览的文献进行总结,为提出商业银行信贷业务流程优化方案奠定坚实的理论基础。

  2.对比研究法

  本文通过对比国内外商业银行信贷业务流程存在的问题以及流程优化方案中的异同点,充分汲取国内外商业银行设计信贷业务流程优化方案的经验和教训,并着重分析研究国内商业银行在信贷业务流程中产生问题的原因,并在此基础上对信贷业务流程优化方案进行改进,提出适合我国国情和当下经济发展趋势的新方案。

  3.案例分析法

  本文通过对中国工商银行D分行和美国花旗银行在信贷业务流程优化的案例进行分析,了解国内外商业银行在信贷业务流程中可存在的问题。并通过学习两大银行在信贷业务流程优化方案设计中的成功经验,设计出针对我国商业银行信贷业务流程优化方案以及相应的保障措施。

  (四)研究内容与研究框架

  1.研究内容

  本文的研究内容主要有三个部分。

  第一部分:首先对论文写作的背景,研究意义,研究方法以及研究框架进行概述,随后依照时间顺序对国内外商业银行信贷业务流程优化的研究现状进行梳理总结,最后阐述论文所用的研究方法与研究框架。

  第二部分:在充分了解国内外研究现状的基础上,对论文所涉及的理论进行整理。并分析国内商业银行信贷业务流程中所存在的问题,同时对导致问题产生的原因进行深度剖析。此外,通过对国内外商业银行信贷业务流程优化的成功案例进行研究,汲取经验与教训。在此基础上,提出有关商业银行信贷业务流程优化的目标以及原则,并制定相应的保障措施,以切实保障信贷业务流程优化方案得以有效实施。

  第三部分:对前文进行精简的总结与概述,并结合现实情况提出自己的展望。

  2.研究框架

  图1研究框架图

  二、流程优化相关理论综述

  (一)流程管理理论

  尽管迄今为止,国内外对于业务流程这一概念仍未形成一个统一的定义,但是在1980年Michael E.Porter教授初次提出这一概念时曾将它定义为:一系列可测的结构化业务活动的集合,同时针对特定的顾客或者特定的市场可产生特定的输出量,即业务流程是一种行为的结果以及结构。而业务流程在国际质量认证体系ISO9000下的定义则是“一组把变量输入转化成变量输出的相互交互或着相互关联的活动的集合”。更为直观的说法是,业务流程就是一系列拥有逻辑行动的有序集合,这些集合或直接或间接地为顾客创造市场创造最大的价值,因此业务流程的设计是一个企业或者组织结构良性运营的基础。[褚跃龙.爽.浅析企业应如何进行业务流程优化[J].辽宁丁业大学学报(社会科学版).2012(4):14-15

  ]

  流程管理是一个完整的逻辑过程,它需要多部门,多环节的协调合作,并依照一定的顺序将工作依次完成。因此,我们常常将业务流程比作工作效率与绩效的根基和源泉。在管理学理论中通常认为:流程与效率之间的关系是密不可分的,流程在很大程度上对效率起着决定性的作用。所以对于企业来说业务流程的设计显得尤为重要,它决定着各项业务管理工作能否顺利开展,企业能否高效的运营。如果业务流程的设计不合理,那么企业的经营管理必定会问题频出,从而导致资源的浪费以及经营效益的地下。因此,设计合适且系统科学的业务流程并保障这些流程得以有效实施、妥善管理和控制,对于企业的经营管理有着战略性的意义。它使得公司从客户需求出发对项目业务流程进行设计与重构,建立有效率的流程步骤,明确责任,评估绩效,保障公司的良性运营。

  (二)业务流程再造理论

  经过多年的研究发展,流程管理理论已经逐步形成了较为完整的理论体系。而业务流程再造理论则是在继承和发展流程管理理念的前提下,通过拓展延伸形成的理论体系。它的核心观点是:以顾客需求为中心建立业务流程,通过层层向下授权的形式对原有业务流程进行再思考与再设计,削减不再适应需求、无法产生增值的环节,并根据公司的业务需求增添新的环节,提升流程的运行效率和企业的竞争力,从而保障公司得以在不断变化的经济环境长久立足。这是一种从公司全局的角度出发,全面且系统地进行考虑的宏观理念,它强调通过对原有业务流程的优化再造来实现整体或全局的最优力图以最小的成本将优质的产品服务提供给客户,从而提高市场竞争力。

  (三)业务流程优化理论

  1.理论内涵

  业务流程再造理论在实践运用的过程中出现很多问题,为了更好地将理论运用于实践,解决企业在业务流程上的问题,学者们加强对业务流程实践应用方向的研究,并最终提出了业务流程优化理论。业务流程优化理论提出,要借助信息技术及其他配套手段,对企业现行的业务流程进行实地调研、深度分析,并依照分析的结果对原行业务流程中冗余、无效益的的环节进行削减,并同时对重要的流程环节进行优化。建立企业各个部门之间的联系,打破沟通壁垒,使各部门之间实现高效合作,提升企业整体运营效率。

  2.优化方法

  为实现业务流程的优化需要运用一定的方法,正确的方法会更有助于提升业务流程的经营效率。

  (1)六西格玛管理方法

  20世纪80年代,比尔·史密斯通过对摩托罗拉公司及其相关竞争对手进行分析研究,并结合相关理论经验,首次提出了六西格玛这一理念。20世纪90年代,杰克·韦尔奇通过提炼总结全面质量管理成功经验和有效的方法,提出了六西格玛管理方法,并且经过多次实践总结,形成提升企业业绩和市场竞争力的一种新型管理方式。[林海滨.C银行倍币卡业务流程优化研究[J].经济1;;管理科学辑.2011(S1):17-18]

  (2)标杆瞄准法

  即以同行业中最优秀最有成效的企业为标杆,将自己的产品与服务等与之相对比,并找出自身的不足,从而确定业务流程改进方案,提升企业业绩和效益的过程。运用这一方法需要企业定期或者定时与同行业最优企业进行比较,比较找出自己公司业务流程的不足之处,并对不足之处进行及时更正优化。

  三、国内商业银行信贷业务流程存在的问题及其原因

  (一)银行信贷业务流程存在的问题

  1.流程冗长且成本高

  流程的成本涵盖很多既包括人工成本和时间成本,也包含了其他不可控因素所产生的的显性成本和隐性成本。而信贷业务流程冗长主要表现为信贷业务信用评级流程复杂、信贷业务审批流程繁琐等。信贷业务流程的冗长直接导致客户的等待时间过长,消耗大量的时间,极大地影响了客户的心情及其满意度,致使客户的评价降低。信贷业务流程中不仅存在着客户等待时间过长的问题,工作人员在进行审批和实际操作时花费的时间也很久,例如信用评级环节、信贷审批环节、流程操作等时间过长。由于流程的冗长导致了客户及银行从业人员在工作过程中存在不必要的等待,增加了双方的时间成本,并且由于工作过程中停滞时间过长,银行的人力成本、部门之间的沟通成本等大幅增加,致使银行资源浪费。冗长且高成本的信贷业务流程极大地影响了客户的体验,造成客户留存成本升高。为了维系客户,银行只能以其他的方式弥补客户的损失,导致银行其他资源成本增高,银行陷入维系和挽留客户的恶性循环。

  2.流程标准化程度不足

  流程标准化是指流程制定规范化及细化程度。制定标准化流程应结合银行信息系统,需首先对流程进行固定化操作,再根据银行信息系统对流程进行规范细化,并在此过程中监督调整流程进度。通过固化流程,防止了业务流程发生人为干扰,确保业务执行的客观性,通过系统对业务流程的进度进行控制,不仅解放了劳动力,减少了人工成本,还可以提升业务流程的效率,增加绩效考核的客观程度。此外,银行出现信贷业务流程中各节点的操作规范不完整的问题,则说明对流程各环节的操作说明不够细致。并且银行并没有将职责标准化细化到每一岗位,或者虽然存在一定的标准化,但岗位职责的标准实现无法量化考核,致使银行员工绩效考核形同虚设,责任无法实现准确到人。这些问题对银行的运营效率产生了极大的影响,也为银行对信贷业务流程进一步的优化造成了极大的阻碍。

  3.流程执行不到位

  由于银行信贷业务流程方案在设计是没有对工作计划、工作时间等进行明确规定,甚至对于各岗位的职责也没有细化,因此,岗位职责与绩效考核关联性很低,无法真正落实责任到人。流程执行的不到位,也增加了商业银行信贷信用风险,提高了客户维系难度,同样对银行效率产生重大影响。

  (二)原因分析

  1.没有实现以客户为中心

  我国国有商业银行银行信贷业务流程从银行业务出发,并没有充分实现以客户为中心,对信贷流程进行设计时,较为刻板、传统,未能从客户的体验上着手和考虑,将客户对于信贷业务流程的体验纳入设计方案中,对流程进行创新。加之信贷过程时间过长,给客户贷款带来不便,使得市场中许多潜在客户放弃银行贷款,而选择其他的借款方式。在以往的信贷市场中,人们的贷款选择少,因此银行间的竞争并不激烈,但随着互联网金融的发展,金融市场的开放程度越来越高,市场越来越健全,银行间的竞争越发激烈,信贷业务的市场已然由买方市场转变为买方市场,能否在信贷市场中提供更快捷、更高效的信贷服务,赢得客户的关键,因此,以客户为中心是商业银行在信贷业务流程优化过程中必须考虑的核心问题。

  2.没有以银行战略目标为导向

  商业银行现行的信贷业务流程之所以存在大量长期未解决的问题,原因之一在于银行在长期的经营过程中,未能结合银行的长期战略对流程进行设计,后期也未能对流程进行相应优化。长此以往这些问题在激烈的市场竞争中必然会影响商业银行的经营管理效益,同样也不利于银行的长期发展。另外,商业银行的业务流程不以战略目标为指引,会致使部门间流程与手续不同,流程复杂化程度高,从而导致成本增加,效率低下。

  3.部门间壁垒严重,阻碍沟通与信息流通

  银行传统的组织结构存在部门间壁垒严重,协调组织困难,各个部门流程不统一,同一个信贷业务在不同部门办理时所需的材料、手续各不相同的问题。使得客户在银行办理信贷业务时重复提交申请、多次审查,增加了信贷业务办理的时间,降低了客户办理业务的体验感和满意度。

  4.绩效考核不到位

  由于国有商业银行现行的业务流程标准化程度不够,使得绩效考核无法落实到个人,甚至无法落实到业务及部门。付出与劳动不对等,极大地打击了银行人员的劳动积极性,降低了工作效率,这也是商业银行信贷业务效率低下的原因之一。此外,绩效考核不到位也使得银行工作人员对业务流程的执行不到位,增加了银行信贷业务的风险,甚至可能为银行带来不必要的损失。

  5.信息化系统不到位

  作为金融业的核心支柱,商业银行对信息化程度的要求是相对较高的。主要体现在两个方面:会计信息系统和流程系统。商业银行的会计信息系统是银行经营管理的重要系统,它记录和反应了银行各项业务的会计信息,这些信息是银行进行日常管理和决策能力的基础;而银行的流程系统是固定流程在相应信息平台的操作系统,不仅可以有效协助银行监督员工从业规范情况,降低相关人工成本,还可以有效提高银行信贷业务流程的执行效率。但由于银行现有的两个系统并没有依照银行发展情况及时的更新,无法很好地支持银行进行经营管理,更没有将信贷业务流程固定在信息系统中,因此对流程标准化和执行情况产生了很大的影响。

  四、案例分析

  (一)美国花旗银行信贷业务流程优化案例分析

  1.花旗银行业务流程优化思路

  1991年美国花旗银行经营出现问题,亏损数额高达4.57亿美元,信用评级也由Baal降至Baa2,。内部经营问题的频发使得花旗银行不得不通过尝试业务流程的优化来扭转困境,实现艰难的转型。在通过流程优化转型决策后,花旗银行首先对银行内部存在的问题进行诊断,通过调查研究了解到:商业银行最初是按照职能部门进行建立,而部门的设置则是以银行的业务及产品服务为主。但是在进行业务实操时,这中的设置模式将完整的业务割裂成了几个部分,管理流程也随之被割裂。这使得各个部门之间的协作环节多,内部摩擦频繁,分行间竞争激烈,内耗过大。同时按照职能化分部门的模式不利于客户办理综合性的业务,更不利于银行实现一体化经营。通过对银行经营问题的诊断分析,花旗银行了业务流程优化目标。放弃原有的以部门工作为中心的模式,改为以业务流程为核心的模式。并通过建立信息平台实现银行信贷业务的集中处理、跳线垂直运作、流程内控等。花旗银行业务流程优化的图如下:

  图2花旗银行流程优化步骤

  花旗银行业务流程的优化具体的过程如下,首先,从现有的银行业务展开,明确业务所包含的内容与步骤,然后按照处理的先后顺序设计流程、标明关键点,并绘制出细化作业流程图。在流程设计过程中,对工作中各个环节按照轻重缓急、实操效率进行排列,确立业务流程优化的节点,并将以客户为中心的理念融入,充分考虑客户对业务、产品和服务的满意程度和提出的建议。方案设计成功后,从成本和效益等方面对其进行评估、修正和调整。商业银行流程优化是银行内部各组织、各环节,相互平衡、不断协调的结果,优化方案实施后,需要采取与方案相适应的组织、措施、资源确保业务流程优化方案的有效性。

  2.花旗银行业务流程优化启示

  作为商业银行业务流程优化的先驱者,花旗银行的业务流程优化成功案例值得众多银行学习借鉴。花旗银行凭借成功的业务流程优化,扭亏为盈,重获新生。而持续性的业务流程优化使得花旗银行在目前国际上无论是经营规模还是业务量都居于领先地位。通过归纳总结其优化过程可以得到如下启示:

  (1)重塑组织架构是进行流程优化的前提

  组织架构的改造重塑是进行流程优化的硬件支撑条件。为了保证银行竞争力的提升,业务流程优化真正落实,同时体现以客户为中心的服务理念,就需要对组织架构进行重设。由于整改过程涉及繁多,因此在此过程中阻力会很大。

  (2)流程优化必须以信息技术平台为支撑

  进行业务流程的优化同样需要信息技术的支持,贯穿于银行业务流程的全过程中,利用平台将串联的业务实现并联处理的效果,同时利用信息的快速传播,缩减流程环节。真正实现银行业务流程的颠覆性改造。

  (3)流程的优化可以通过非核心业务外包

  业务外包的理念近年来逐渐被大家熟知,企业一方面可以充分利用外包的业务专业性,规避自身短板,另一方面,可以利用外包提升工作效率。以部分或整体外包的方式将业务交给专业公司,通过互利互惠的方式来为银行创造价值,不失为好的方法。

  (二)中国工商银行D分行信贷业务流程优化案例分析

  1.工商银行D分行业务流程优化思路

  国内对商业银行流程优化的研究和应用较晚,因此我国商业银行业务流程优化案例并不多,但是仍有一定的成果,作为对业务流程优化尝试较早的商业银行,中国工商银行D分行结合本行自身特色,对业务流程进行了深入研究和特色创新并予以实施,优化效果显著,其业务流程优化的优秀经验值得其他商业银行予以借鉴和学习。

  表1中国工商银行D分行信贷总额情况表

  时间信贷总额(亿元)增长率(%)

  2013 794.61-

  2014 957.25 20.46

  2015 1090.12 13.87

  2016 1232.42 13.05

  2017 1363.19 10.61

  图3工商银行D分行信贷情况

  在进行银行业务流程优化前,工商银行D分行在信贷业务流程方面主要存在以下三个问题:部门间协调困难效率低下、业务流程繁琐周期过长、信贷风险管理不全面。

  未解决银行业务流程方面存在的问题,建行进行了如下的优化步骤。首先,成立了两个小组,一个是以行领导为首的领导小组,主要负责流程优化的统领工作,另一个是执行小组,通过在各分行进行实地调查对业务流程问题进行诊断,并在诊断结果的基础上提出银行业务流程优化总体设计方案,通过聘用专业机构以及咨询管理公司对业务优化流程进行全面细化的测试,并在测试网点对部分业务予以试行。根据测试网点的反馈对流程优化设计方案进行不断调整,并最终确立最优化的信贷业务流程,在各分行推广使用。信贷业务流程优化方向主要有:对管理层扁平化处理、加强信贷项目的风险评估、对信贷流程操作进行标准化、将六西格玛管理法融入建行经营管理中。进行信贷业务流程优化后的银行贷款情况如下表所示:

  表2中国工商银行D分行优化后信贷情况表

  余额(亿元)正常类关注类次级类可疑类损失类不良贷款率

  2013 755.95 25.19 3.89 7.64 1.93 1.69%

  2014 923.98 20.79 4.76 5.49 2.19 1.31%

  2015 1042.69 37.64 2.88 4.79 2.07 0.91%

  2016 1197.69 25.32 4.32 3.57 1.49 0.76%

  2017 1295.28 53.82 7.11 5.88 1.07 1.03%

  2.工商银行D分行业务流程优化启示

  由于中国工商银行D分行原业务流程中存在的问题具有典型代表性,因此能够为国有银行信贷业务流程的优化提供相关的启示:

  (1)简化业务流程

  对原有的环节进行简化操作,通过删减不必要的环节,尽可能地降低审批程序。对于相互不影响的步骤同步进行,提高效率。同时引进信息技术以及数据库实现信息的内部共享。

  (2)标准化操作流程

  流程操作的标准化同样也是优化的一部分。在进行信贷业务时,标准化的信贷流程操作可以大幅提升银行的效率,节约更多的时间成本,满足客户高效便捷的融资需求,同时降低交易和监督成本,在一定程度上降低道德风险与逆向选择风险。

  (3)注重整体配合

  当流程运用于实践时,就需要银行各层级各方面的整体配合。流程优化的真正落实,需要得到高层的足够重视,同时需要制度与之相互配合。优化效果所受到的影响因素很多,但是真正良好的优化方案可以使得制度,企业文化,以及绩效考核等多方面完美适应。

  五、商业银行信贷业务流程优化

  通过对流程优化相关理论研究,流程优化方法的了解,对银行信贷业务流程中发现的问题及其原因的分析,以及对花旗银行和工商银行D分行国内外两大行的业务流程优化案例学习总结,提出商业银行信贷业务流程优化的目标与优化所需遵循的原则。

  (一)优化的目标

  商业银行的信贷业务流程优化并不是独立的,它必须与银行总体战略目标相一致,同时与银行内部组织架构与绩效体系紧密相关。因此信贷业务流程优化就要求组织结构要可以支持优化后的业务流程。而优化后的新业务流程又对会银行岗位职责体系产生影响,改变银行绩效体系的结构。银行总体战略目标、职责体系、绩效体系、组织结构四者之间相互支持,构成银行信贷业务流程优化的循环体系:

  图4信贷业务流程优化循环体系图

  根据该优化循环体系,可以梳理出信贷业务流程优化所涵盖的四大目标:

  1.信贷业务流程弹性化

  随着商业银行规范化管理的逐步深入,国内商业银行已经基本实现业务流程的标准化这一基本要求。但就目前而言信贷业务流程仍缺乏灵活性。因此商业银行要在信贷风险评估的基础上,通过风险的高低决定信贷业务流程的复杂程度,进而提高信贷业务的效率和服务的品质,满足不同客户的需求,提升客户满意度。

  2.组织结构扁平化

  商业银行的组织结构应服务于业务流程,因此应根据优化后的新的信贷业务流程对业务模块进行划分,通过改变银行内部管理组织结构,完成组织机构扁平化目标,保障银行管理决策效率,优化商业银行的资源配置,对商业银行的信贷业务流程优化实践予以支持。

  3.岗位设置专业化

  为确保商业银行信贷业务流程优化实施的有效性,与信贷业务流程相关的岗位设置应专业化,明确岗位职责,确保银行员工对信贷业务工作内容和重点的把握。岗位设置专业化不仅有利于提升银行员工工作效率以及协作能力,而且为商业银行的绩效考核提供了更有效依据。

  4.激励约束有效化

  商业银行在信贷业务流程优化中面临着操作风险,即由于商业员工工作积极性不足或工作态度存在问题导致信贷业务流程优化过程中的某一环节失败。为有效降低这一风险,银行需要建立科学有效的激励约束机制,充分调动员工的工作积极性,使员工之间相互监督、相互制约。从而实现商业银行与员工的利益同步化,避免员工为个人私利损害银行利益。

  (二)优化的原则

  商业银行信贷业务流程优化,涉及范围面广,实施时间长,是一项庞杂的大工程。因此,为保证优化过程中工作的一致性,需要在方案设计前,明确流程优化的原则。信贷业务流程优化过程中存在操作风险,因此流程优化方案也要将有效避免操作风险纳入其中,否则会导致银行产生损失,甚至带来信誉风险。因此,国有商业银行在信贷业务流程优化过程中需要坚持以下三项原则:

  1.以客户为中心

  遵循以客户为中心就是在时从客户的需求出发,时刻围绕着客户的需求对信贷流程进行分析,以满足客户不断变化的需求为基准对信贷业务流程进行改造优化。同时使银行全体员工建立起“以客户为中心”的观念,目标一致,共同提高工作效率。

  2.把握整体最优的思想

  信贷业务流程最优化的目标与整体最优化的目标是相一致的,只有实现了全局最优化,才能真正实现信贷业务流程的最优化。衡量信贷业务流程是否是否得到优化的其中一个标准就是实现流程的流畅通顺,即流程中的每一部分实现增值最大化,并弱化甚至是取消非增值部分。优化后的流程还应具有显效性,即信贷业务流程的优化是有效的。因此只有把握整体最优的思想,才能够提升业务效率,提高商业银行的综合竞争力。

  3.部门设置和职责分配便于控制

  坚持“先流程,后部门”的原则对业务流程进行优化,明确部门的设置和职责的分配应服务流程。因此,商业银行在设置部门和分配职责时要以信贷业务流程优化为基准,先完成对信贷业务流程核心部分的确立,再按照相关需要对部门和岗位职责进行设置,在实际操作时,运用ESIA改进方法对流程优化过程中无效环节予以清除或简化,同时对冗余的部门、单元和岗位进行整理合并。落实银行组织结构扁平化管理,提升信贷业务流程效率以及银行对市场需求的反应速度。

  (三)优化保障措施

  为保障银行信贷业务流程优化实施的有效性,需要配以相应的保障措施来保证流程的运行。主要措施如下:

  1.优化组织结构

  由上文对业务流程和组织结构的关系的分析可以得知,组织结构服务于业务流程,业务流程决定组织结构。商业银行在完成对信贷业务流程优化后,新的信贷业务流程对银行组织结构会提出新的要求,为支持新的信贷业务流程的有效实施,商业银行应当及时调整银行的整体组织结构和信贷部门的组织结构与之相适应,减少组织结构层级,提高银行内部信息传达的准确度和速度,实现了扁平化管理。从而使得信贷业务流程得以更好地实施。

  2.完善人力资源管理机制

  在现代企业中人才是企业发展关键,商业银行同样也不例外。银行从业人员与客户直接接触,并为客户办理业务、提供服务,可以说银行员工是银行竞争力的核心。因此,建立并完善银行人力资源管理机制,优化人才晋升渠道,吸引更多优秀人才、培养银行内部人才,对银行经营管理而言十分重要。而信贷业务流程优化后续也需要银行从业人员综合素质的提升予以保障。如果银行的人力资源管理机制不完善,晋升渠道过窄,就会导致部分员工缺乏工作动力和创新精神,使得银行部分管理人员产生较为严重的短期行为。因此,为完善商业人力资源管理与晋升机制,提高银行从业人员职业素养,增强银行员工的责任意识,合理有效地激励员工,极大程度上避免管理人员的短期行为,我们可以从以下两个方面入手进行改进。

  一是要晋升通道的公平性。依据员工的业务水平、工作业绩等进行定期评估和综合考评,保证晋升的公平性。二是要增加员工定期培训的次数。尤其是在信贷业务流程优化后,员工更需要进行专业化的培训,提升相关技能的掌握和职业素养,在培训的内容上也要有多元化,通过增加员工培训机会和丰富培训内容来完善人力资源机制。

  3.改善绩效考核和强化激励约束

  当下国有商业银行的绩效考核依旧较为传统,薪酬和绩效没有充分实现对等挂钩,而且激励机制也较为单一,激励效果很弱。因此,应当根据国有商业银行实际情况,建立相应的系统化、科学化的绩效考核指标体系。同时优化激励机制,实现员工的个人业绩与薪酬对等挂钩等,通过激励机制引导员工积极配合信贷业务流程优化的实施。此外,也应加强相应约束,完善银行风险责任与内部监督机制。加强员工约束管理和监督排查,确保银行从业员工充分履行个人职责。